Générer du trafic en points de vente : le mobile au coeur de la relation client

1 - INTRO : LE MOBILE, UN MEDIA A LA FOIS DE PROXIMITE ET PERSONNEL

L’une des spécificités du mobile est d’être à la fois un média de masse et personnel. Le succès des smartphones et des forfaits données illimités expliquent le boom des usages : selon la récente étude « Profiling 2010 » d'Ipsos MediaCT parue le 30 septembre 2010, la France compte aujourd'hui 25% de mobinautes, contre 14% en 2009. Mais le mobile est également devenu un véritable terminal multicanal qui s'apparente à un assistant de poche. Son propriétaire entretient une relation très personnelle avec ce média qu’il ne partage avec personne. Les marques peuvent ainsi l’utiliser efficacement pour instaurer un dialogue individuel avec le consommateur.

Autre point fort spécifique au mobile :
la possibilité pour les marques de nouer une relation contextualisée, en fonction du moment et du lieu où le consommateur se trouve. D’autant plus que les usages de l’Internet mobile sont bien souvent liés à des recherches pratiques et de proximité, comme a pu le constater le groupe PagesJaunes, dont l'application mobile s'est déjà écoulée à plus de 3 millions d'exemplaires. Dans une interview parue sur le site du Journal du Net (25/10/2010), Julien Billot, son Directeur général Adjoint révèle que les recherches via les sites et applications mobiles de pagesjaunes.fr se concentrent sur les sorties, le divertissement, la restauration et les achats de proximité. Un constat confirmé par le sondage Ipsos qui dévoile que les mobinautes sont prioritairement intéressés par des informations et des bons plans en temps réel et à proximité du lieu où ils se trouvent, de la part de bars et restaurants (69%) mais aussi concernant les sorties et spectacles (63%), le non alimentaire (57%) et l'alimentaire (50%).
Dans ce contexte, le mobile devient le média de création de trafic en points de vente idéal, auprès d'une clientèle captive, déjà en situation de mobilité.


2 - CAMPAGNES SMS/MMS : L’OUTIL PREFERE DES MARQUES

2.1 UN BON ACCUEIL DES MARQUES ET DES CONSOMMATEURS

L’usage par les marques des SMS et MMS s’est rapidement démocratisé avec 100% des appareils mobiles compatibles SMS et environ 60% compatibles et configurés pour la réception de MMS. Aujourd’hui massivement utilisés pour attirer en points de vente, les SMS et MMS ont rejoint la palette des outils marketing au service des annonceurs. Selon Benoît Corbin, Président d’Ocito et Président de la Mobile Marketing Association France « les SMS/MMS représentent encore plus de la moitié des investissements en marketing mobile des annonceurs. 1 milliard de SMS sont envoyés chaque année par les marques aux consommateurs Français : 50% des ces messages mobiles ont une vocation marketing ou délivrent un service, les 50% restants relèvent du domaine de l'industrie des contenu».
Un nouveau vecteur de communication séduisant pour les marques bien sûr. Mais aussi pour les consommateurs. Selon la dernière enquête AFMM/Médiamétrie, 80,7% des équipés mobiles seraient ainsi intéressés par la réception de SMS de la part d'entreprises (tous types de SMS confondus). Parmi eux, les SMS délivrant une information ou assimilés à un service sont les plus plébiscités (72%). Mais 40% des interrogés déclarent tout de même leur intérêt pour des SMS commerciaux. Et plus particulièrement s'il s'agit de « bons plans » (réductions, avantages, etc.). Une chiffre encore en hausse lorsqu'il s'agit de SMS géolocalisés (46,2%).

2.2 UN RAPPORT COUT/EFFICACITE IMBATTABLE

Location de base clients, impression, mise sous pli, affranchissement, routage : d'un coût particulièrement élevé, le mailing papier subit de plein fouet la concurrence de l'emailing, dont les tarifs, très variés, peuvent être 10, 15, 20 fois moins élevés selon les prestataires retenus. Pour un taux d'ouverture moyen, selon Experian CheetahMail France, de près de 18% (second semestre 2009) mais très versatile selon les secteurs : 12% pour les pure players internet jusqu'à 28% pour le secteur bancaire. Le taux de clic moyen s'établit quant à lui, sur la même période, à 3,76%. D'un coût légèrement supérieur, pouvant aller de 65 à 80€ pour 1000 envois, les campagnes SMS se caractérisent par un taux d’ouverture record (95%) selon la Mobile Marketing Association, et un taux de clic sur les messages d'environ 10%. Mais c'est surtout dans la génération de trafic en points de vente que les campagnes mobiles SMS et MMS tirent particulièrement leur épingle du jeu. Avec parfois jusqu'à 30% des clients sollicités par le média mobile qui se sont déplacés en magasin et ont procédé à un achat.

2.3 COMMENT ATTIRER EN POINTS DE VENTE GRACE AUX CAMPAGNES SMS / MMS

2.3.1 De multiples possibilités
Pour attirer les consommateurs dans leurs points de vente, les marques peuvent déployer des campagnes SMS/MMS répondant à des objectifs variés :
• la promotion : bons de réduction, relai d'opérations commerciales en cours, invitations à se rendre en point de vente pour retirer un cadeau, etc.
• les services : ce sont tous les services offerts au client, telle que la disponibilité d'un produit en magasin par exemple dont la marque peut profiter pour inciter à l’achat,
• le programme relationnel : dans ce cas, il s'agit principalement de rythmer le cycle de vie de la relation client, par un message de bienvenue lors de son inscription au programme fidélité par exemple, ou encore de lui faire parvenir une invitation pour une vente privée de déstockage si la cliente ne s’est pas rendue en point de vente depuis longtemps… Selon Damien Bousson, CEO d’Apocope, agence de marketing mobile : « le SMS est souvent associé à d'autres outils dans le cadre de campagnes multicanaux. Ainsi l'envoi d'un SMS peut suivre ou précéder celui d'un mail ou d'un courrier papier : SMS de teasing, de rappel d'une offre, etc. Mais les campagnes SMS/MMS peuvent aussi se suffir à elles-mêmes pour relayer leurs offres promotionnelles ou leurs opérations commerciales en points de vente. »

2.3.2 Succès du m-couponning
Avec les SMS et MMS, le couponning semble aujourd'hui avoir trouvé l'un des supports qui semble lui convenir le mieux. Le m-couponning (pour mobile couponning) fait même mieux que le e-couponning pourtant déjà plébiscité par les marques puisque supprimant les frais d'impression et d'acheminement. Au coût réduit, le m-couponning ajoute en effet une simplicité d'utilisation encore plus grande pour les clients : plus besoin d'imprimer, il suffit de présenter directement sur son portable le coupon de réduction à la caisse. Sans compter que le portable, les clients l'ont toujours sur eux, ce qui peut favoriser l'achat impulsif. Au contraire d'une impression qui demande une action du consommateur. Aussi efficace en conquête qu'en fidélisation à la marque, le couponning est aussi particulièrement utile quant à l'analyse des campagnes (traçabilité du trafic en points de vente) et des comportements des clients.

2.3.3 L’exemple de Conforama.fr
Les marques plébiscitent les messages mobiles, désormais intégrés à leur palette d’outils de marketing direct à l’image de Conforama. En complément de ses autres canaux de marketing direct, l’enseigne utilise régulièrement le SMS, en écho au plan commercial de l’année (soldes par exemple) mais aussi comme teasing pour ses campagnes promotionnelles. Tom Belotte, Responsable Marketing Relationnel de Conforama révélait lors de l’atelier, chiffres à l’appui, que « c’est couplé aux autres canaux de marketing direct – mailing papier et emailing - que le SMS était le plus efficace comme générateur de trafic en point de vente. Nous avons envoyé 3 millions de SMS en 2010, avec comme limite, 1 SMS maximum par mois et par client. Le taux de transformation oscille lui entre 3% et 30% selon la qualité de la base des destinataires, l’offre proposée, l’heure d’envoi et la qualité du message ». La base de données opt’in de Conforama comprend plusieurs millions de contacts. Elle intègre deux fois plus de numéros mobiles que d'emails. Ces informations sont collectées au moment où le client procède à ses achats. Conforama.frdéploie à la fois des campagnes SMS nationales mais également locales à la demande des responsables de magasins de son réseau. L’analyse des objectifs et des cibles visées détermine la nature des campagnes déployées : l’envoi de SMS une fois par mois pour répondre à une faible fréquentation du point de vente, l’envoi d’un bon d’achat supérieur aux montants habituellement dépensés pour répondre à un faible panier moyen d’achat, l’envoi de SMS à une cible élargie pour augmenter le nombre de clients récurrents, etc.

3 LES AUTRES OUTILS MOBILES POUR ATTIRER EN POINTS DE VENTE

Au côté du raz de marée des campagnes SMS et MMS, d'autres outils mobiles peuvent être utilisés par les marques pour dynamiser leur trafic en points de vente.

3.1 LES PREMICES DE LA GEOLOCALISATION
En matière de génération de trafic en points de vente, quoi de mieux qu'un client captif ? Un client captif tout près de son point de vente ! C’est le principe de la géolocalisation qui permet de localiser précisément le consommateur, sous réserve qu’il ait explicitement donné son accord pour être géolocalisé.

3.1.1 – Un outil mobile au potentiel énorme
La géolocalisation est une fonction spécifique au média mobile qui devrait faire le bonheur des annonceurs locaux dans les prochaines années, mais aussi des clients qui manifestent un fort intérêt pour des offres promotionnelles géolocalisées. On imagine aisément l’efficacité de la géolocalisation pour drainer du trafic dans les points de vente, aussi bien dans les grands réseaux que dans les boutiques indépendantes ou auprès de professionnels locaux. Ce potentiel immense qu’ouvre le média mobile en matière de publicité locale n’a d’ailleurs pas échappé à des géants du Web comme Google, Facebook, PagesJaunes.fr , entre autres. Tous avancent actuellement leurs pions pour tirer partie de ce marché prometteur.
Deux formats publicitaires émergents autour de la géolocalisation :
- Les messages mobiles, en mode push, dans une logique de marketing direct. Le client ayant accepté d’être géolocalisé et intéressé par des offres spéciales sur son mobile par exemple reçoit des messages SMS ou MMS alors qu’il entre dans la zone de chalandise d’un point de vente d’un annonceur. C’est sur ce principe que repose l’offre « Mobile Street Marketing » de SFR Régie présentée.
- La publicité mobile géolocalisée, en mode pull, dès lors que le mobinaute se connecte à une application ou sur un site mobile. Elle permet de diffuser des campagnes publicitaires de proximité à des prospects entrant dans la zone de chalandise d'un lieu (point de vente, administration, lieu touristique…). Elle peut relayer l’adresse du lieu à proximité ou guider le consommateur vers celui-ci, proposer des offres promotionnelles.
La géolocalisation n’en est qu’à ses débuts mais ouvre des perspectives marketing passionnantes.

3.1.2 – Mobile Street Marketing de SFR Régie
Présentée lors de l’atelier AFMM, SFR Régie a récemment lancé une offre innovante au service des annonceurs baptisée Mobile Street Marketing, capitalisant sur la géolocalisation. Le concept : lorsqu'un client entre dans une zone située à moins de 200 mètres d'un point de vente, il reçoit automatiquement un message qui le redirige vers un mini-site détaillant une offre promotionnelle et l'adresse exacte du point de vente le plus proche.
La présentation de SFR Régie a suscité un fort intérêt de la part des personnes présentes à l’atelier. La base de données mobiles de SFR Régie comprend 4 millions de clients SFR, optinés, ayant volontairement et explicitement accepté de recevoir des offres promotionnelles sur leur mobile. « Mobile Street Marketing » est la seule offre publicitaire mobile géolocalisée en Europe actuellement d’après SFR Régie. Leurs campagnes peuvent être assimilées à des opérations de Street Marketing, le consentement et le ciblage des destinataires en plus. Surtout, leur coût est 30 à 50% moins élevé en moyenne que la distribution physique d’un flyer dans la rue selon Jean-Philippe Piau de SFR Régie « il en coûte environ 0,80€ par message envoyé et par contact unique. Mais l’un des enjeux majeurs pour nous est d’apprendre à gérer la pression marketing multi-marques globale pour un même client. Nous sommes encore en phase de test and learn.»
Parmi les clients ayant déjà tenté l'expérience, la chaîne de restauration Hippopotamus. Avec un projet pilote sur son restaurant Hippo CNIT La Défense, sur un ciblage horaire précis (10h-13h & 17h30-21h) avec une offre promotionnelle de 20% de réduction sur l'addition.

3.2 LES APPLICATIONS ET SITES MOBILES

Au premier abord, les applications et sites mobiles n'ont pas vraiment pour objet le marketing direct. Elles ont pour principales utilités l'information (sites mobiles) ou encore les transactions (applications mobiles). Néanmoins, avec de l'imagination, un peu d'audace et une clientèle captive et habituée au mobile en tant que média, ils peuvent trouver leur place dans une campagne mobile ou multicanal visant à générer du trafic en points de vente. C'est ce que tend à démontrer l'opération Noël 2009 d'Etam dont le dispositif s’appuyait notamment sur l’envoi de SMS push cliquables aux clients Etam et une campagne publicitaire mobile qui renvoyaient vers le site mobile de la marque. Sur le site mobile, un Jeu concours Carte Cadeau permettait de gagner un lot ou des bons cadeaux à faire valoir en points de vente. Amandine Ameil, Chef de projet Internet d’Etam.com déclare « La campagne mobile a attiré davantage de personnes en points de vente que la campagne papier. L'opération a été une réussite pour nous. »

4 - LA DEONTOLOGIE

Longtemps critiqués pour leurs méthodes intrusives, le marketing et la publicité tentent peu à peu d'assainir la profession au travers de chartes déontologiques. Nouveau venu, le marketing mobile s'est doté d'une déontologie dès ses balbutiements, en conformité avec les règles établies par la CNIL, la loi de modernisation de l'économie (LME) et la loi pour la confiance dans l'économie numérique (LCEN). Une déontologie qui vaut d'un bout à l'autre de la chaîne du marketing : opérateurs et annonceurs bien sûr, mais aussi les intermédiaires (agences, prestataires techniques). Dans ce cadre, l'opt'in est un prérequis absolu. Seuls peuvent figurer dans les fichiers commerciaux les utilisateurs de téléphonie mobile ayant accepté, lorsqu'ils se sont inscrits à une base de données, de recevoir des sollicitations commerciales ou d'être géolocalisés (lors de l'installation d'une application mobile par exemple). Dans tous les cas, obtenir le consentement du consommateur est une ligne directrice que se sont officiellement fixés les professionnels du secteur.
En outre, et pour prévenir tout débordement, des solutions spécifiques ont été mises en oeuvre par les pouvoirs publics, en particulier pour lutter contre le spam mobile. C'est le cas par exemple du numéro court 33700 qui permet de dénoncer un SMS non désiré en le transférant à ce numéro. De même, comme le lien de désabonnement est obligatoire dans le cadre d'un e-mailing, les fonctions STOP et CONTACT permettent, en répondant au message reçu, de demander la désinscription au service ou de recevoir les coordonnées de la structure émettrice. Avec, toujours en toile de fond, la responsabilisation du marché et surtout le déploiement de campagnes respectueuses du consommateur et sa vie privée.
Source : Les Dossiers du Multimédia Mobile 9 Générer du trafic en points de vente : le mobile au coeur de la relation client

LES RESEAUX D’ENSEIGNE EN FRANCE

Depuis une trentaine d’années, les réseaux d’enseignes occupent largement le paysage commercial français. Trois formes de réseaux prédominent dans le commerce de détail : en 2006, 52 % du chiffre d’affaires des réseaux est réalisé par les points de vente possédés en propre par la tête de réseau, 33 % par des membres d’un groupement et 9 % par des indépendants sous contrat de franchise. Certains secteurs commerciaux sont organisés selon une forme de réseau préférentiel : les réseaux intégrés dominent en termes de chiffre d’affaires dans l’aménagement de l’habitat et l’équipement du foyer, tandis que le groupement d’indépendants est majoritaire dans les grandes surfaces alimentaires ; le commerce et réparation automobile fonctionne avec des réseaux de licence de marque. En revanche, les réseaux mixtes franchisés sont présents dans tous les secteurs. Dans la plupart des cas, les têtes de réseaux appartiennent à des groupes de sociétés, confirmant l’imbrication de ces choix d’organisation au sein des circuits de distribution.

Les réseaux d'enseignes occupent le paysage commercial français

Le commerce de détail s’est organisé en réseau pour grouper ses achats, faire de la publicité à l’échelon national, mettre en commun des frais fixes ou des coûts de développement, afin de profiter d’une enseigne reconnue par les consommateurs et de tous les avantages liés à une plus grande taille. Un réseau est généralement repéré par une enseigne commerciale partagée par tous ses membres ; développant des stratégies commerciales propres, ces réseaux réalisent la grande majorité des ventes du commerce de détail et laissent peu de place aux commerces totalement indépendants.

Ces réseaux sont caractérisés par des relations hiérarchiques ou contractuelles entre une unité, dite tête de réseau, et ses membres : par exemple, entre un siège social et ses établissements succursalistes, entre un franchiseur et ses franchisés, entre une coopérative de commerçants indépendants et ses adhérents. Ces relations se limitent parfois à des contrats comme la concession, la commission-affiliation ou la licence de marque .

Un dixième des réseaux concentre 82 % du chiffre d’affaires

Les 455 réseaux suivis dans l’enquête (sources) regroupent 71 000 points de vente qui réalisent un chiffre d’affaires total de 239 milliards d’euros, soit 70 % du chiffre d’affaires du commerce de détail des secteurs couverts. De très grands réseaux, par le nombre de magasins ou le chiffre d’affaires, côtoient des réseaux de taille plus modeste. Ainsi, les 10 % les plus grands réalisent 82 % du chiffre d’affaires des réseaux tandis que les 10 % les plus petits ne totalisent que 3 millions d’euros de chiffre d’affaires (soit 0,001 %). Les plus grands regroupent une moyenne de 466 magasins, les plus petits 23. Les plus grands sont concentrés dans les grandes surfaces alimentaires, alors que les plus petits se retrouvent dans tous les secteurs.

Les 34 réseaux de grandes surfaces alimentaires regroupent chacun une moyenne de 345 magasins, pour un chiffre d’affaires de 4,5 milliards d’euros par réseau (tableau 1). Les magasins sont eux-mêmes de grande taille. À l’opposé, dans certaines activités, telles l’équipement de la personne (hors habillement et chaussures) ou l’équipement du foyer, les réseaux sont plus petits et les magasins aussi.

Trois grandes formes d’organisation

Trois formes d’organisation prédominent dans le commerce de détail : les réseaux intégrés, où la tête de réseau possède les points de vente en propre, les groupements d’indépendants et les réseaux de franchise (tableau 2).

Lorsque les points de vente appartiennent directement à l’entreprise tête de réseau ou à l’une de ses filiales, on parle de magasins succursalistes ou intégrés ; ces magasins sont juridiquement ou financièrement dépendants de la tête de réseau. Cette forme d’organisation regroupe 31 % des points de vente en réseau et totalise 52 % du chiffre d’affaires total des réseaux.

Près de 24 % des points de vente appartiennent à des entreprises indépendantes qui adhèrent à un groupement ; ces entreprises se regroupent le plus souvent sous forme de coopérative, autour d’une centrale d’achats, afin de bénéficier de conditions d’achats et de services. Elles totalisent 33 % du chiffre d’affaires des réseaux.

Enfin, 16 % des points de vente sont franchisés ; ils appartiennent à des entreprises indépendantes qui bénéficient notamment du savoir-faire et de l’enseigne du franchiseur. Ils représentent 9 % du chiffre d’affaires total.

Ces trois types d’organisation couvrent l’essentiel de l’activité des réseaux (94 % du chiffre d’affaires total). Le reste correspond à des formes contractuelles de faible poids en termes de chiffre d’affaires, mais plus important en nombre de magasins : quelque 30 % de magasins sont soit sous licence de marque, soit concessionnaires ou affiliés à une centrale d’achats.

Un tiers des réseaux a recours à plusieurs types d’organisation

Dans la majorité des réseaux étudiés, le type de relation entre la tête de réseau et ses membres est uniforme. Ces réseaux « purs » représentent 60 % du total tant en chiffre d’affaires qu’en nombre de magasins. Les autres réseaux sont « mixtes », c’est-à-dire que différentes formes d’organisation peuvent coexister au sein d’un même réseau. Le plus souvent ne coexistent que deux formes d’organisation ; une minorité fonctionne avec trois ou quatre formes contractuelles.

Presque tous les réseaux « mixtes » comportent des magasins intégrés. Ces réseaux mixtes sont souvent, en termes de chiffre d’affaires, des réseaux intégrés-franchisés. Ils proposent aux membres du réseau une formule éprouvée dans leurs magasins détenus en propre, qualifiés alors de magasins pilotes. Les réseaux mixtes de franchiseurs comportent souvent une majorité de magasins franchisés et recourent parfois aux contrats de licence de marque ou de concession.

Un type de réseau dominant pour certaines activités

Certains secteurs commerciaux sont orientés sur un type de réseau préférentiel (graphique) : ainsi les réseaux intégrés dominent en termes de chiffre d’affaires dans l’aménagement de l’habitat, l’équipement du foyer et l’équipement de la personne hors habillement et chaussure (maroquinerie, parfumerie...) ; les réseaux majoritairement intégrés dans les autres commerces non alimentaires. Le groupement est dominant dans les grandes surfaces alimentaires, les magasins de culture, loisirs et sports, tandis que les réseaux mixtes fortement franchisés sont les premiers en chiffre d’affaires dans les autres commerces alimentaires. Enfin, le commerce et la réparation automobile fonctionnent avec des réseaux de licence de marque. En revanche, les réseaux mixtes fortement franchisés sont présents dans tous les secteurs.

Cette différence d’implantation explique largement les disparités en termes de chiffre d’affaires moyen. Par exemple, 78 % du chiffre d’affaires des groupements et 74 % du chiffre d’affaires des réseaux mixtes faiblement franchisés proviennent de réseaux de grandes surfaces alimentaires. De même, les réseaux en concession sont concentrés sur deux secteurs : culture-loisirs-sports (41 % de leur chiffre d’affaires) et équipement du foyer (33 % de leur chiffre d’affaires). Les réseaux de licence de marque réalisent les deux tiers de leur chiffre d’affaires dans le commerce et réparation automobile et l’équipement du foyer.

Les groupements, réseaux les plus étendus

Les grandes différences de taille entre les types de réseaux proviennent de la répartition différenciée des organisations de réseaux dans les différents secteurs (tableau 3). Les réseaux organisés en groupement sont les plus étendus, avec 297 points de vente en moyenne, devant les réseaux de licence de marque (202 points de vente en moyenne). Les réseaux mixtes franchisés regroupent de 139 points de vente par réseau en moyenne pour les faiblement franchiseurs à 146 pour les fortement franchiseurs. Les réseaux « purs » intégrés sont les moins étendus, avec une moyenne de 87 points de vente.

Une forte emprise des groupes

La plupart des têtes de réseaux font partie d’un groupe. Il s’agit soit d’une logique production/distribution, dans laquelle un groupe industriel ou de service non commercial met en place un réseau de distribution, soit d’une logique de cohérence de l’enseigne, où un groupe commercial possède plusieurs enseignes, chaque enseigne étant positionnée sur un secteur, une gamme ou une taille de magasin spécifique. Chacune des enseignes peut alors profiter de certaines prestations centralisées au niveau du groupe, comme par exemple recourir à la centrale d’achats du groupe.

Sur les 455 têtes de réseau enquêtées, 372 appartiennent à un groupe ; parmi celles-ci, 87 sont têtes de groupe et 240 font partie d’un contour de groupe, c’est-à-dire sont détenues directement ou indirectement par une tête de groupe (tableau 4). Ainsi, 94 % du chiffre d’affaires total des réseaux sont réalisés par des structures dont la tête appartient à des groupes de sociétés. Pour la plupart des réseaux restants, la tête fait partie d’une mouvance élargie de groupe, c’est-à-dire est liée à des groupes de sociétés mais sans contrôle majoritaire.

Les 455 réseaux recensés ne sont en fait que 330 « groupes de réseaux » (tableau 5). En effet, des têtes de réseaux d’enseignes différentes peuvent appartenir au même groupe. Cette nouvelle approche de calcul donne un écart particulièrement fort pour les grandes surfaces alimentaires et l’aménagement de l’habitat. Ainsi, pour les grandes surfaces alimentaires, le nombre d’acteurs passe de 34 réseaux à 14 groupes de réseaux, et le chiffre d’affaires de 4,5 milliards par réseau à plus de 10 milliards par groupe de réseaux. Cette prise en compte des relations financières qui lient les réseaux les uns aux autres met ainsi en évidence une disparité de taille encore plus grande entre les réseaux.

Julien Fraichard, division Commerce, Insee, Corine Troïa, Insee Midi-Pyrénées

Des chiffres sur les médias sociaux et leur utilisation en B2B

Nous disposons de nombreuses données sur l'utilisation des médias sociaux en B2C mais nous savons moins de choses en ce qui concerne le B2B.

Voici quelques chiffres à propos des cinq plus gros médias sociaux ; Facebook, Twitter, LinkedIn, Youtube et les blogs (PARTIE 1) et leur usage en B2B (PARTIE 2)

1ÈRE PARTIE : LES RÉSEAUX SOCIAUX EN GÉNÉRAL

FACEBOOK

1. En moyenne, chaque utilisateur a 130 amis ;

2. Plus de 25 milliard de contenu (liens, news, articles de blogs, notes, photos…) sont postés chaque mois ;

3. Plus de 300 000 utilisateur ont aidé pour la traduction du site, à travers les applications fournies par Facebook ;

4. Plus de 150 millions de personne interagissent avec Facebook depuis un site externe, chaque mois ;

5. Deux tiers des 100 plus gros sites américains et la moitié des 100 premiers sites mondiaux ont intégrés Facebook ;

6. Plus de 100 millions de personnes sont actuellement actifs sur Facebook depuis leur mobile ;

7. Ceux qui utilisent Faceook depuis leur mobile sont deux fois plus actifs que les autres ;

8. En moyenne, chaque utilisateur est lié à 60 pages, groupes ou événements ;

9. Les utilisateurs perdent plus de 500 milliard de minutes chaque mois, sur Facebook ;

10. Il y a plus d’un million d’entrepreneur et développeur sur Facebook.

TWITTER

11. 75% des utilisateurs Twitter utilisent un client tiers ;

12. Plus de 300 000 nouveaux utilisateurs s’inscrivent sur Twitter, chaque jour ;

13. Il y a actuellement 110 million d’utilisateurs sur Twitter ;

14. Twitter reçoit 180 million de visites uniques chaque mois ;

15. Il y a plus de 600 million de recherche chaque jour ;

16. Twitter a commencé comme un simple service pour envoyer des SMS ;

17. Plus de 60% des utilisateurs habitent hors des Etats Unis ;

18. Il y a plus de 50 000 applications basées sur Twitter ;

19. Twitter a donné un accès à tous ses tweets à la Library of Congress ;

20. Plus d’un tiers des utilisateurs utilise Twitter depuis son mobile.

LINKEDIN

21. LinkedIn est le plus vieux des quatre sites cités dans ce billet, il a été créé le 5 mai 2003 ;

22. Il a plus de 70 million d’utilisateurs à travers le monde ;

23. Les membres de LinkedIn viennent depuis plus de 200 pays, depuis tous les continents ;

24. LinkedIn est disponible sans 6 langues – Anglais, Français, Allemand, Italien, Portugais, Espagnol ;

25. Jeff Epstein, le responsable financier d’Oracle, a été embauché grâce à son profil LinkedIn ;

26. 80% des entreprises utilisent LinkedIn comme un outil de recrutement ;

27. Un nouveau membre s’inscrit sur LinkedIn chaque seconde ;

28. LinkedIn accueille plus de 12 million de visiteurs uniques chaque jour ;

29. Les cadres des 500 plus grandes sociétés sont sur LinkedIn ;

30. Les recruteurs utilisent 1 à 20 profils LinkedIn.

YOUTUBE

31. La première vidéo, nommée “Me at the Zoo”, a été uploadée le 23 avril 2005 ;

32. En juin 2006, plus de 65 000 étaient uploadées, chaque jour ;

33. YouTube accueille plus de 2 milliards de visiteurs chaque jour ;

34. Chaque minute, 24 heures de vidéo sont uploadées ;

35. 70% des utilisateurs utilisent la plateforme américaine ;

36. Plus de moitié des utilisateurs ont moins de 20 ans ;

37. Il vous faudrait plus de 1 000 ans pour regarder tous les vidéos actuellement sur Youtube ;

38. YouTube est disponible dans 19 pays et 12 langues ;

39. 20% des vidéos uploadées sont des clips de musicaux ;

40. YouTube utilisent le même volume de bande passante utilisé par tout l’internet en 2000.

BLOGS

41. 77% des internautes lisent au moins un blog ;

42. Il y a actuellement plus de 133 millions de blogs recensés par Technorati.

43. 60% des blogueurs ont entre 18 et 44 ans ;

44. Un blogueur sur cinq met son blog à jour quotidiennement ;

45. Les deux tiers des blogueurs sont des hommes ;

46. 14% des blogs sont gérés par des entreprises ;

47. 15% des blogueurs passent plus de 10 heures par semaine à bloguer ;

48. Plus de la moitié des blogueurs sont mariés, ou ont des enfants ;

49. Plus de la moitié des blogueurs ont plusieurs blogs ;

50. Les blogueurs utilisent en moyenne 5 sites sociaux pour faire partager leurs écrits.

BONUS

51. 90% des internautes connaissent au moins un des médias sociaux cités ci-dessus ;

52. En moyenne, un internaute est connecté à 195 amis (réels ou virtuels) via les médias sociaux.

2EME PARTIE : LES RÉSEAUX SOCIAUX EN B2B

81% des entreprises B2B sont sur les médias sociaux, contre seulement 67% des entreprises orientées B2C.

20% des tweets contiennent une référence à une marque ou un produit.

93% des acheteurs en B2B souhaiteraient que les entreprises soient présentes sur les médias sociaux

85% d'entre eux veulent les utiliser pour interagir et converser avec ces sociétés

Pour en savoir plus : voir la vidéo : http://www.youtube.com/watch?v=nXQdy-22TXM&feature=player_embedded

SOURCES

Statistiques issus des communiqués Facebook.

Statistiques depuis les communiqués Twitter et la Chirp Conference

Statistiques depuis les communiqués LinkedIn et SysComm International.

Statistiques depuis the State of the Blogosphere 2009, par Technorati

Statistiques depuis les communiqués YouTube.

52 Cool Facts About Social Media sur http://dannybrown.me

Source video agence Earnest

Comment la franchise a structuré le secteur de l'optique ?

Peu de secteurs ont connu comme l’optique l’influence de trois enseignes qui, à elles seules, ont révolutionné un marché pendant 45 ans et font toujours la course en tête. Retour sur la concurrence exacerbée entre Krys, Optic 2000 et Alain Afflelou.

Les enseignes ont su enrichir les opticiens en leur donnant des outils commerciaux et de gestion performants.

1965–1978 : L’ère des pionniers visionnaires

Les officines se réveillent 1965

La France du Général de Gaulle découvre les premiers supermarchés alimentaires. Les petites boutiques de centre-ville foisonnent et les opticiens vous accueillent avec leur blouse blanche dans des officines ternes où aucune monture n’est présentée. Ces « prothèses médicales » sont rangées dans des tiroirs et sorties uniquement en fonction de la correction du porteur.

De prothèse à accessoire de mode

Parmi les quelque 4 000 points de vente qui émaillent le territoire, une seule enseigne parisienne existe, sous le nom de Lissac. Axée exclusivement sur la technique liée au métier, elle n’a pas l’ambition de remettre en cause les fondements de la profession. A la différence d’une trentaine d’opticiens qui commence à développer une vision du métier radicalement différente. Ils ont la volonté de se réunir pour peser davantage sur les fournisseurs, faire passer la lunette du statut de prothèse à celui d’accessoire de mode et ensemble, communiquer au profit d’une enseigne commune. Les bases des premières coopératives sont jetées. Dans l’Ouest de la France, la centrale d’achats Sacol, créée dès 1962, invente Optic 2000 en 1969, un an après le lancement du réseau Krys, suite à la rocambolesque « affaire du poignard maltais.

L’affaire du poignard maltais

Mythe fondateur de la coopérative Krys, cette « affaire » a vu son président, alors à la tête de 14 magasins réunis sous le nom de Grands Lunetiers de France, envoyer un courrier anonyme à ses adhérents, avec les simples lettres K.R.Y.S collées sur une feuille blanche. Buzz avant l’heure pour leur annoncer le nom de leur enseigne. Les plus curieux avaient trouvé pour seule définition de Krys « petit poignard maltais ».

La moitié de votre monture à l’œil

Le lancement simultané des deux premières coopératives de l’optique, rejointes rapidement par l’Association des Techniciens Opticiens Lunetiers (Atol), concorde avec l’apparition des premières montures griffées, du verre progressif Varilux d’Essilor, des premiers systèmes de caisses… Mais le secteur demeure encadré par une loi qui régit la fixation des prix (non-libres) et surtout le conformisme d’une profession ancrée dans le paramédical et pas encore prête à sauter le pas du commercial.

Parmi les 5 000 points de vente de 1978, l’un d’entre eux se fait particulièrement remarquer à Bordeaux, en proposant une offre jamais vue : « la moitié de votre monture à l’œil ». Cette offre, soutenue en communication par l’équivalent d’une année de bénéfice, est lancée par un certain Alain Afflelou.

1979-1988 : la révolution commerciale

Afflelou interdit la blouse blanche

Précurseur et touche à tout, décrié ou adulé par le métier, Alain Afflelou impulse autant qu’il incarne l’évolution que connaît la distribution optique durant les années 80.Sa façon de travailler ne laisse personne insensible et dès 1979, sollicité par d’anciens camardes de promotion, il lance la première franchise sur le secteur, à son nom évidemment. Personnifier l’opticien en communication est l’une de ses grandes idées. Une autre sera d’interdire la blouse blanche dans tous les magasins à son enseigne. Ou de consacrer une part importante de son chiffre d’affaires (entre 5 et 10 % ) à la communication. L’objectif clairement établi est de transformer l’opticien, technicien paramédical jusqu’alors, en commerçant assumé.

Björn Borg, la première star sous verres

Dans le sillage d’Afflelou, mais sur des positionnements très différents, Lissac, toujours axé sur la technique, se lance en franchise, au même titre que Lynx Optique qui souhaite investir les galeries des centres commerciaux grâce à un concept dédié aux griffes.

Pendant une dizaine d’années, le secteur fait sa révolution. Dès 1980, la marque de solaires de sport Bollé est la première à s’offrir les services d’un porte drapeau star du nom de Björn Borg, tandis que le designer Alain Mikli lance sa campagne de « lunettes pour voir autant que pour être vu ».

Fou d’Afflelou, Krys à l’essai

La communication est au centre de tous les projets et la distribution n’échappe pas à la règle. Alors qu’un syndicat de fabricants lance le premier spot TV dédié aux lunettes pour favoriser le multi équipement, Krys se démarque en 1984 avec une offre « trois jours à l’essai » à l’intention de ses clients. Mais c’est Alain Afflelou qui concrétise sa réussite en 1985 en lançant un véritable pavé dans la marre avec sa campagne TV « On est fou d’Afflelou » demeurée célèbre.

Déjà un cinquième du marché

A l’époque, les enseignes, toutes en franchise ou en coopérative, ne représentent encore que 20 % des points de vente. Mais leurs initiatives structurent durablement le secteur. A la fin des années 80, tandis que seuls 500 magasins supplémentaires ont été enregistrés depuis 10 ans, Krys dépasse les 400 magasins, Afflelou les 300 et Optic 2000 les 200, tous avec des concepts architecturaux travaillés. Un peu à la traîne de ses concurrents directs, ce dernier lance en 1988 le concept de deuxième paire offerte. Une initiative, popularisée par Alain Afflelou et reprise par tous, qui marque la fin d’un cycle et l’entrée de la distribution optique dans son âge d’or.

1989-1994 : L’âge d’or

Doublement des diplômés dans l’optique

Pendant cinq années, plus rien n’arrête les chaînes d’optique et les ouvertures se multiplient. Un phénomène qui attire les convoitises. Franchises et coopératives bénéficient de la recrudescence du nombre de diplômés. Le métier est en vogue et dans la période de crise du début des années 90, se lancer dans des études d’optique apparaît comme un choix de carrière simple (un BTS de deux années suffit) et judicieux. En moins de 10 ans, le nombre de diplômés annuels double, passant de 250 à 500. Un réservoir apte à travailler en magasin mais aussi à ouvrir son propre point de vente. D’autant que pour la première fois, l’offre de travail est supérieure à la demande et les salaires proposés à l’embauche s’effondrent de 25 %. Une motivation de plus pour les jeunes diplômés à ouvrir leur propre point de vente.

65 % de taux de marge

Cette aubaine profitera à plein aux chaînes d’optique pour accueillir de nouveaux adhérents ou franchisés. Un taux de marge supérieur à 65 % et une activité largement subventionnée par les complémentaires santé font que très peu de ces points de vente connaîtront de difficultés et quasiment tous feront vivre leur fondateur qui saura appliquer les préceptes dispensés par leur enseigne.

La concurrence se renforce

Une activité aussi sûre et rentable, pour laquelle les banquiers prêtent quasiment les yeux fermés et dont les fonds de commerce s’échangent à une valeur d’environ 120 % du chiffre d’affaires hors taxe, ne pouvait laisser insensibles les locomotives commerciales qui cherchent à garnir leurs galeries. Après Mammouth dès 1989, Carrefour développe un concept d’entrée de gamme qui ne trouve pourtant pas son public. Le business model développé par les coopératives et franchises, qui se veulent généralistes, spécialistes des verres progressifs qui apportent le plus de marge, sur un positionnement milieu-haut de gamme mais avec une 2e paire offerte, demeure le mieux adapté et le plus reconnu par le public.

Modèle de gestion resserré

Pour tenter de le contrer, le groupe succursaliste GrandVision développe deux concepts : GrandOptical, qui propose des montures de marques et des verres au nom de l’enseigne, avec une fourniture du produit en une heure, et Générale d’Optique, où quasiment tous les produits sont sous Marque de distributeur (MDD) pour assurer une offre d’entrée de gamme.

L’arrivée de ce discounter, dans le sillage d’Optical Center ou Optical Discount, tous d’abord sous forme de succursales, contraint les enseignes traditionnelles à « serrer » leur modèle de gestion pour ne pas se laisser dépasser.

1995-2004 : Les grandes manœuvres

Centrale d’achats commune

Dès 1995, deux coopératives de second plan, Atol et Visual, montent une centrale d’achats commune, Visatol, pour peser autant sur leurs fournisseurs que les leaders. Ces derniers tentent de se diversifier et montent ou rachètent des enseignes secondaires pour assurer des relais de croissance à leurs adhérents et franchisés bloqués dans leur zone de chalandise. Krys développe ainsi Vision Plus et Vision Originale pour quadriller la France et le groupe s’approche des 15 % de parts de marché. Optic 2000 lance Audio 2000, une enseigne d’audioprothésistes à l’intention de ses opticiens en mal de diversification, tandis qu’Alain Afflelou tente de racheter Lissac, qui tombera finalement dans l’escarcelle d’Optic 2000 en 2003.

Rachat de Lynx Optique

A cette époque, les grandes manœuvres se poursuivent, avec le rachat de Lynx Optique par Krys, puis de Carrefour Optic par Alain Afflelou. Pour ses opticiens, ce dernier lance en 2004 l’enseigne Plurielles, également à base de MDD sous forme d’offres forfaitaires (devenue Claro d’Afflelou aujourd’hui). Ces rapprochements n’empêchent pas de nouveaux venus d’arriver, à l’instar de Tati Optic, qui s’ouvrira rapidement à la franchise (sans succès) ou Leclerc Optique. Idem pour les succursalistes GrandOptical et Générale d’Optique (groupe GrandVision) tentés par l’aventure de la franchise pour mailler davantage le territoire.

Antoine, Johnny, Zinedine, Adriana…

Pour assurer ce virage stratégique, le groupe GrandVision revend ses enseignes de photographies moins rentables (Photo Services et Photo Station), rassure la Bourse et appartient rapidement à un fonds d’investissement néerlandais. Une levée de fonds qui lui permet de racheter le réseau Visual et se constituer ainsi un réseau de franchise d’une centaine d’unités en quelques mois. Krys n’est pas en reste et monte une filiale Guildinvest pour pouvoir accueillir des investisseurs et s’empare du même coup de la principale centrale d’achats d’indépendants.

75 % de l’activité

Grâce à un marché compris entre +3 et +5 % par an, aucune enseigne ne souffre de ces manœuvres. Elles se permettent même de recruter des portes drapeaux de notoriété nationale : Antoine pour Atol, aujourd’hui rejoint par Adriana Karembeu, Johnny Hallyday chez Optic 2000 et Zinedine Zidane chez GrandOptical. Alain Afflelou étant devenu le people de son enseigne. La hauteur des investissements publicitaires, particulièrement en télévision, est sans commune mesure avec un marché qui pèse moins de 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Toute enseigne qui passe la barre des 300 magasins se fait sa place sur le petit écran. La télé s’avère également un bon moyen de recruter des partenaires, lesquels indépendants sous enseigne trustent désormais un magasin sur deux et réalisent 75 % de l’activité dans l’optique.

Depuis 2004 : la veillée d’arme

2 fois plus d’opticiens en dix ans

Grâce à ces grandes manœuvres, les enseignes leaders ont su garder un temps d’avance sur leurs concurrents. Elles ont imposé un modèle aujourd’hui copié par tous, y compris les centrales d’achats d’indépendants, qui proposent elles aussi enseignes, concepts architecturaux et MDD à leurs adhérents, mais sans aucun contrat de partenariat.

Si les stars poursuivent la communication des enseignes et Alain Afflelou multiplie les offres novatrices (3e paire à 15 €, paiement en 12 fois sans frais…), l’histoire de la distribution optique n’est pas (plus) un long fleuve tranquille.

La progression de plus de 50 % du nombre d’opticiens depuis 2000, le passage du cap symbolique des 10 000 points de vente, l’intrusion des complémentaires santé qui recrutent à leur tour parmi les opticiens installés dans leurs réseaux de magasins, l’autorisation de la vente en ligne de produits optiques… sont autant de défis que les enseignes ont aujourd’hui à relever.

Attaqué de toute part

Depuis 2007, un décret autorise les opticiens à adapter une ordonnance de moins de trois ans pour le renouvellement d’un équipement. Une porte ouverte pour une profession qui aspire désormais à un retour vers davantage de technique et de considérations paramédicales. Car si les enseignes ont su enrichir les opticiens en leur donnant des outils commerciaux et de gestion performants, elles n’ont fait que peu de cas de la défense des valeurs liées au métier.

Métier dévalorisé ?

Nombre d’opticiens ont le sentiment que l’intérêt des enseignes n’est plus aujourd’hui tout à fait en phase avec celui des opticiens, que l’absence d’opticiens dans certains conseils d’administration a été préjudiciable à leur profession, que la part commerciale a dévalorisé le métier et permis indirectement aux complémentaires santé, discounters et e-commerçants de se faire une place dans le paysage. Sans compter la méfiance des clients et des médias qui fustigent régulièrement les irrégularités dans les magasins et l’opacité des prix. Reprendre la main sur ces thèmes sera l’enjeu des cinq à dix prochaines années pour les enseignes si elles souhaitent pouvoir continuer une success story entamée il y a plus de 45 ans.Source : Thomas Le Bernin. Les échos de la Franchise

6 conseils pour réussir vos challenges distributeurs

Inciter vos revendeurs à mettre en avant vos produits passe par l'organisation d'un challenge commercial. Pas facile pourtant de séduire ces professionnels généralement très sollicités par leurs fournisseurs.

Voici donc nos conseils pour orchestrer des challenges distributeurs performants et attractifs.

Vous souhaitez inciter les revendeurs de votre réseau à proposer vos offres en priorité à leurs clients ? L'organisation d'un challenge s'impose donc. Voici quelques conseils pour créer un concours de vente réussi.

1 Définir les objectifs du challenge

Un challenge commercial est destiné à motiver les vendeurs de vos distributeurs sur des objectifs concrets et ce, afin de booster vos ventes. Mais avant d'en organiser un, vous devez avoir en tête qu'il doit servir un double intérêt : le vôtre, fournisseur, et celui de votre revendeur. C'est ce principe du «gagnant-gagnant» que vous devez avoir à l'esprit lorsque vous construisez un challenge revendeurs. D'un côté, vos objectifs peuvent être quantitatifs, comme développer la vente d'une offre particulière (en termes de parts de marché, de marges ou de chiffre d'affaires), ou qualitatifs : fédérer son réseau de revendeurs, les fidéliser, mieux se faire connaître auprès d'eux, améliorer leur connaissance de votre offre et la qualité de leur accueil clients... Dans la plupart des cas, les challenges portent sur ces deux objectifs. «Axer 60 % des critères sur des aspects quantitatifs purement liés à la vente et 40 % sur une évaluation qualitative du travail fourni est une proportion équilibrée», souligne Norbert Gruère,manager chez A2 Partner, cabinet de conseil spécialisé dans les alliances stratégiques et la politique de distribution indirecte. De l'autre côté, vos revendeurs expriment des besoins que vous devez chercher à satisfaire, notamment via votre politique d'animation de réseau. Le dirigeant d'un point de vente souhaite également faire évoluer son affaire. Et si on lui propose un challenge, il va se demander en quoi il lui permet de remplir ses objectifs. Et face à plusieurs challenges fournisseurs, il doit faire un choix car il sait que ses vendeurs ne pourront pas se concentrer sur chacun d'eux avec la même énergie. Votre proposition aura d'autant plus de chances d'être acceptée qu'elle colle à ses besoins. Il va donc falloir mener l'enquête pour connaître les besoins de vos distributeurs et les prendre en compte pour définir vos propres objectifs. Et certaines règles élémentaires ne doivent pas être négligées. Ainsi, l'une d'elles requiert de caler la durée de son challenge sur le cycle de vente du produit. Il faut donc que les objectifs soient atteignables dans la limite de temps imparti. « Un challenge sur deux mois pour un produit dont le cycle de vente est de six mois n'a, en effet, aucun intérêt», signale Norbert Gruère. La définition des objectifs passe aussi par une réflexion sur la relation du fournisseur avec son réseau. «Pour certains, le réseau de revendeurs représente 100 % des ventes, ce qui entraîne une forte dépendance vis-à-vis de leur distributeur», explique Roland Deponge, directeur général de l'agence Coup de Poing, spécialiste des solutions en stimulation, fidélisation et promotion. L'organisateur du challenge doit donc être conscient de ce rapport de force. Il ne faut pas non plus perdre de vue son propre intérêt. Organiser un concours de vente représente un investissement, n'oubliez pas d'en calculer le retour ! Les mauvais calculs, ça arrive. Et dans ces cas-là, il est difficile de revenir en arrière, car si les dotations promises ne sont pas remises, la confiance du réseau est détruite», note Nicolas Charvet, directeur général de Tematis Corporate Services, spécialiste du marketing relationnel par la communication, l'événement et le développement commercial. C'est pourquoi il ne faut pas vous précipiter et négliger vos calculs lorsque vous préparez votre challenge. Retenez que «7e challenge est avant tout une histoire de calcul et il faut qu'il soit juste», résume Laetitia Gueï, directrice clientèle chez Aressy, agence de communication corporate et B to B.

2 Impliquer les managers du réseau de distribution

Il est primordial de travailler de concert avec les managers encadrant les vendeurs des différents points de distribution de votre réseau car ils jouent un rôle-clé dans la réussite de votre challenge. «Le manager commercial du distributeur doit impérativement être consulté avant la mise en place du concours, car c'est son implication qui va pousser ses commerciaux à jouer le jeu du challenge que vous leur proposez», estime Norbert Gruère (A2 Partner). Gardez à l'esprit que les concours organisés par un fournisseur constituent pour le distributeur un moyen de motiver et d'animer ses forces de vente. Si votre challenge ne lui permet pas d'atteindre ces deux objectifs et s'il n'est pas conforme à ses souhaits, le distributeur ne verra pas l'intérêt d'y participer et de jouer le jeu. En général, mieux vaut laisser le choix à vos revendeurs d'accepter ou non votre challenge. « Si la participation n'est pas initiée par une démarche personnelle, ils risquent de considérer qu'il s'agit d'une simple action de communication de votre part, explique Norbert Gruère. Mieux vaut donc leur laisser le choix pour vous assurer qu'ils adhèrent à 100 % à votre proposition.» Il revient à votre responsable réseau de recueillir les besoins des revendeurs et de faire remonter l'information pour que vous puissiez concevoir des animations adaptées. Dans le cadre d'une stratégie de vente indirecte, la proximité avec vos partenaires est primordiale. C'est encore plus vrai lorsque vous souhaitez leur proposer des challenges. C'est par le dialogue permanent avec les responsables des points de vente que vos animateurs réseau pourront connaître les besoins et les attentes réelles de ces derniers. «C'est l'occasion de voir comment vos concurrents abordent les distributeurs afin de pouvoir adapter vos opérations en fonction des autres, notamment au niveau des dates», complète Roland Deponge (Coup de Poing).Pendant l'opération, il ne suffit pas de lancer un challenge et d'attendre qu'il vive tout seul. Vos équipes d'animation réseau doivent rendre visite à vos revendeurs pour connaître leur perception de l'opération en cours et de son efficacité, ainsi que les améliorations qu'ils peuvent préconiser.

3 Adapter les challenges à ses revendeurs

Il est impératif de segmenter votre réseau de revendeurs pour proposer à chacun une opération adaptée. Les critères de différenciation peuvent varier: géographique, taille, nature du partenaire(intégrateur, apporteur d'affaires, revendeur, etc.)Dans tous les cas, la maturité de vos revendeurs doit être prise en compte. Un nouveau partenaire ne peut pas être logé à la même enseigne qu'un distributeur avec lequel vous travaillez depuis plusieurs années. Cette dimension ne doit pas être négligée car les challenges spécifiques aux nouveaux partenaires peuvent permettre de développer leur potentiel. De plus, n'oubliez pas qu'un commercial décidera de participer à un challenge seulement s'il s'estime capable d'y arriver. «La classification de vos revendeurs peut s'effectuer également en fonction des consommateurs finaux, ajoute Roland Deponge (Coup de Poing). Les informations sur le client final ne sont pas toujours facilement accessibles au fournisseur. Cela dit, il est important d'instaurer un lien avec ce chaînon, car cela crée un contrepoids très appréciable dans le cas d'une forte dépendance du fournisseur vis-à-vis de son réseau. » L'obtention de renseignements sur les consommateurs finaux passe par des relations de proximité avec ses distributeurs, ou l'organisation d'opérations spécifiques comme des journées portes ouvertes. Attention toutefois, car il est mal perçu d'agir auprès du consommateur dans le dos du distributeur. Là encore, transparence et discussion avec vos partenaires s'imposent. Bien sûr, il ne s'agit pas de réaliser autant de challenges qu'il existe de classes de revendeurs. Vous pouvez, au sein d'un seul challenge, adapter les grilles d'objectifs. Ainsi, tous vos partenaires participeront au même concours, à hauteur de leur niveau de performance.

4 Soigner sa communication

Un challenge est attractif quand sa communication est particulièrement soignée. Intitulé, présentation formelle, lancement et déroulé de l'événement : il ne faut négliger aucune étape. N'hésitez pas à concevoir une véritable identité graphique pour votre opération. «Il faut créer le buzz autour du concours pour donner envie aux commerciaux d'y participer, analyse Laetitia Gueï (Aressy). Au moins 40 % du budget total doit être consacré à la communication. » Toutefois, veillez à ce que celle-ci s'effectue en accord avec le distributeur. Là encore, dialogue et travail en commun sont indispensables. Vous pouvez proposer des affiches et des kakémonos pour animer les bureaux ou les points de vente des commerciaux de vos distributeurs. C'est utile dans la mesure où certains vendeurs n'ont pas accès à une boîte mail dans leur magasin. On peut également envoyer des messages par SMS pour les toucher directement. Mais aujourd'hui la mise en place d'un site web est souvent essentielle pour la réussite d'un challenge. Offrir aux commerciaux de vos distributeurs un site dédié permet de fournir une plateforme accessible à tous les participants. Ceux-ci peuvent y consulter le règlement, la grille d'atteinte des objectifs, leurs résultats individuels ainsi que leur classement. Pour Pierrick Briand, président du groupe Rhinos, agence de conseil en motivation, stimulation et fidélisation, l'importance de l'outil on line ne se dément pas : « Un challenge ne peut plus s'en passer. Si l'on opte pour un système de points donnant accès à des cadeaux réunis dans un catalogue, un site web est essentiel car il permet de réactualiser en permanence la disponibilité des produits et le nombre de points cumulés par chacun. De plus, c'est un formidable outil de suivi.» En effet, vous pouvez utiliser la plateforme on line comme un outil de back-office déclaratif, sur lequel chaque participant enregistrera les ventes effectuées ou d'autres objectifs atteints. «Cette interaction, bien qu'elle demande un effort de la part des participants, est également un moyen de les pousser à participer puisqu'ils suivront de près leurs résultats qu'ils valideront eux-mêmes » , souligne encore Pierrick Briand.

Mais attention, rien de systématique dans cette démarche. Les modes de communication et d'animation doivent avant tout être adaptés à l'environnement de vos revendeurs et à leur mode de travail. Nicolas Charvet (Tematis Corporate Services) donne un exemple : « Si le challenge s'adresse à des commerciaux sédentaires, une communication électronique est préférable (site internet, e-mailing) puisqu'ils travaillent devant leur ordinateur quotidiennement. En revanche, si ce sont plutôt des commerciaux nomades, un catalogue-papier qu'ils pourront conserver sur eux sera sans doute plus efficace. » Vous devez aussi communiquer pour que les vendeurs gardent en tête le challenge durant toute sa durée. Pour cela, vous pouvez mener de petites opérations intermédiaires durant le concours, qui leur rappellera l'existence de votre événement. Cela peut passer par des jeux en ligne (quiz... ) qui récompenseront les gagnants par de petits cadeaux, ou encore l'envoi de goodies aux couleurs de votre challenge. « Ces petites attentions développent chez les partenaires un sentiment d'appartenance et permettent de conserver un lien avec le fournisseur», explique Laetitia Gueï (Aressy).

5 Choisir les bonnes récompenses

«La dotation est la garante du succès du challenge, car c'est ce qui suscite l'intérêt des partenaires. On doit y consacrer environ la moitié de son budget», expose Laetitia Gueï (Aressy). Si le choix des dotations est très large, il est irréaliste de penser pouvoir satisfaire à 100 % tous les gagnants. Pourtant, il faut faire un choix, et celui-ci doit « créer la différence dans la mesure où les revendeurs sont sur sollicités», précise Laetitia Gueï. Il faut donc avant tout être créatif. Les dotations pouvant aller de quelques centaines d'euros à plusieurs milliers, c'est en réalité la valeur perçue par le revendeur qui importe le plus.

Dans la majorité des challenges, les gagnants bénéficient d'une grande liberté pour choisir leur gain : le plus utilisé demeure le chèque-cadeau. Vient ensuite le système de points permettant de choisir des cadeaux dans un catalogue. Celui-ci est plus compliqué à mettre en place, puisqu'il demande un effort logistique supplémentaire. L'entreprise doit mettre en place un mini-site web et, le plus souvent, faire appel à une société spécialisée pour le gérer. A noter que de plus en plus d'entreprises passent par le biais de cartes de crédit prépayées. Elles offrent à la fois un large choix de cadeaux tout en permettant à l'entreprise organisatrice d'y apposer ses couleurs, ce qui renforce son image auprès de ses fournisseurs. «Dans un contexte de crise, les dotations qui donnent un coup de pouce au pouvoir d'achat motivent davantage que des cadeaux», explique Laetitia Gueï.

Nicolas Charvet (Tematis Corporate Services), lui,n'est pas favorable aux chèques-cadeaux et aux cartes prépayées : « Ca ne fait pas rêver, et, au contraire, cela renvoie au quotidien, tout ce que doit éviter un challenge commercial pour être motivant.» Le directeur général de Tematis préconise donc, à l'inverse, d'offrir des voyages de rêve ou des expériences fortes: «Il faut que les gagnants réalisent une activité qu'ils n'auraient pas l'occasion de faire habituellement. » Un point de vue partagé par Roland Deponge (Coup de Poing) : «Faire gagner un voyage haut de gamme va permettre aux commerciaux de se rappeler que, grâce à tel fournisseur, ils ont pu réaliser quelque chose d'inhabituel. »

Mais votre budget n'étant pas extensible à l'infini, il faut avant tout valoriser certaines dotations réservées aux meilleurs. «Mieux vaut mettre le paquet sur quelques premiers prix exceptionnels plutôt que d'éparpiller votre budget dotations sur des centaines de cadeaux moyens qui ne feront rêver personne » , conseille Nicolas Charvet (Tematis Corporate Service).Et si, comme nous l'avons vu, le manager des commerciaux au sein du point de vente doit être impliqué dans l'élaboration du challenge, lui aussi doit être motivé. Il faut donc prévoir des dotations pour lui. Dans la mesure où sa préoccupation majeure est l'intérêt de sa société, il est opportun de prévoir des récompenses plus professionnelles. Par exemple en lui proposant de gagner des crédits de formation ou des logiciels. « Sur la globalité des récompenses, 80 % environ doit concerner les commerciaux eux-mêmes, et 20% l'intérêt général de la société par le biais de dotations destinées aux managers», propose Norbert Gruère. Si votre activité s'y prête, vous pouvez leur offrir vos produits ou services gratuitement, ils pourront ensuite les revendre, ce qui constituera un revenu supplémentaire pour vos distributeurs.

6 Analyser la performance de son opération

La phase d'analyse qui suit la remise des récompenses est essentielle. Si elle est négligée, l'entreprise organisatrice perd une valeur ajoutée importante. Après la fin du challenge, n'hésitez pas à faire circuler un questionnaire de satisfaction à vos revendeurs afin de connaître le taux de participation et mesurer la réalisation des objectifs : avez-vous été trop exigeant ? Le challenge était-il bien adapté à vos problématiques et à celles de vos distributeurs ? Vous récolterez ainsi des informations nécessaires à une bonne connaissance du fonctionnement de votre réseau,et également utiles pour la suite des événements.

Cette nouvelle expérience vous servira ensuite à établir le cahier des charges du prochain challenge. Pour Pierrick Briand (Rhinos), il faut même commencer le débriefing dès le début du challenge : « Cela permet d'ajuster au fur et à mesure et de rectifier le tir en cours de route. Ainsi, si l'on s'aperçoit que les partenaires manquent d'argumentation sur l'offre, on peut mettre en place des jeux, des quiz qui apporteront, non seulement de l'animation, mais aussi de l'information voire de la formation sur les produits et services sur lesquels porte l'incentive."Action Commerciale N°304 - 01/04/2010 - Laure Tréhorel

10 conseils pour animer son réseau de partenaires

Après avoir constitué avec soin son réseau de partenaires, le plus difficile reste à faire : assurer une animation digne de ce nom. Rien ne sert en effet de construire un réseau si ce dernier n'est pas régulièrement informé, formé, visité et animé... Experts et bâtisseurs de réseaux de partenaires livrent ici leurs meilleures pratiques.

1) Avant tout, connaître en profondeur ses partenaires
Avoir affaire à un intégrateur, un grossiste, un revendeur à valeur ajoutée (VAR), une SSII ou une société ayant le statut de "prescripteur" ne relève pas des mêmes mécanismes d'animation. Outre la nécessité d'avoir bien défini la typologie de ses partenaires et déterminé une stratégie pour chaque segment, il est impératif de comprendre le modèle économique des sociétés avec lesquelles l'on travaille.

"Bien connaître ses partenaires, c'est avoir un relationnel régulier avec eux mais c'est aussi - et surtout - bien connaître leur stratégie produit, leur business plan, leur stratégie de développement, leur organisation, etc. Cela permet d'avoir plus d'efficacité au quotidien", déclare Hervé Chappotteau, directeur des ventes partenaires pour la France chez IBM.

"En fonction de la typologie de son réseau, il est important de voir que les partenaires n'attendent pas les mêmes informations. Un grossiste, par exemple, n'est pas demandeur des mêmes informations et outils qu'un VAR, un intégrateur ou encore un éditeur tiers qui vous prescrit ou vous revend", complète Isabelle Castellanet, fondatrice du cabinet IXC - Alliance & Croissance.


2) Fixer des objectifs par typologie et mesurer les résultats
Bien connaître le fonctionnement des partenaires de chacun de ses segments de marché permet de fixer des objectifs en adéquation à la fois avec la stratégie de ces derniers et avec sa propre stratégie.

Les objectifs peuvent être exprimés en termes de chiffre d'affaires (affaires communes remportées), de marketing (visibilité, opportunités générées), de niveau de certification, etc.

"Cela permet de monter des business plans partagés, fiables et que l'on suit au mois le mois. En découlent des actions commerciales et marketing, et des animations et incentives qui y sont rattachés", précise Hervé Chappotteau (IBM).


3) Considérer son réseau comme une force commerciale externalisée
Atteindre les objectifs commerciaux que l'on a fixés avec ses partenaires passe par la fourniture d'outils d'avant-vente à la fois adaptés et en quantité suffisante. Les outils mis à la disposition des partenaires doivent être de la même qualité que ceux que l'on aurait pu créer pour un département commercial (ou marketing) interne.

"Il est indispensable de fournir aux partenaires des plaquettes et des argumentaires, ainsi que des success stories [ndlr : cas clients], articles de presse, listes de prix publics claires et niveaux de remise", note Isabelle Castellanet.


4) Penser à la marge... de ses partenaires
Clé de voûte de la relation partenariale, la marge réalisée par les sociétés du réseau ne souffre pas la négligence ni l'attentisme.

"Le premier outil d'animation d'un réseau, c'est la marge ! 99,9% de nos partenaires sont rémunérés sur la marge. On touche ici le nerf de la guerre. Préserver les marges est l'élément numéro un. C'est la raison pour laquelle nous leur garantissons un minimum de marge sur l'ensemble de nos produits", s'exclame Rafik Hajem, directeur France, Suisse et Afrique du Nord de Secure Computing, éditeur de solutions de sécurité et de gestion d'identité.

"Nous sommes attentifs aux marges de nos partenaires. Nous avons d'ailleurs mis en place un observatoire des marges pour, régulièrement, savoir où ils en sont sur ce point, par catégorie et par produit. L'objectif est de pouvoir réagir - si dérive il y a - et de mettre en place les plans d'incentive adaptés", précise Hervé Chappotteau (IBM).


5) Lier le budget marketing alloué au chiffre d'affaires réalisé
Sauf exception - notamment lorsque le partenariat est dans sa phase de lancement -, le budget dédié aux actions marketing communes est généralement lié au chiffre d'affaires généré par le partenaire.

"Ce budget marketing - qui découle du chiffre d'affaires qu'ils font avec nous - est un important facteur de motivation pour les partenaires. Nous l'appelons le budget 'Co-op'. Il sert à des journées portes ouvertes, des séminaires, des petits-déjeuners, des brochures, de la publicité dans la presse. Nous demandons de pouvoir quantifier le ROI systématiquement", détaille Tanguy de Coatpont, responsable channel [ndlr : réseau] chez NEC Philips Unified Solutions, fournisseur de solutions de communication globales pour entreprises.


6) Règles territoriales claires et refus des tentations opportunistes
La clareté des messages délivrés au réseau s'applique en toutes circonstances, notamment en ce qui concerne le découpage du territoire et les règles d'arbitrage, en cas de conflit entre deux partenaires.

"Pour gérer les arbitrages entre partenaires, nous avons tenté de réaliser le meilleur maillage territorial possible. En cas de recoupement, nous agissons en bonne intelligence, selon la règle du "Le premier qui nous remonte un projet est celui qui est servi". Nous préférons perdre un projet que de court-circuiter un partenaire. Cette loyauté, nous l'attendons en retour de la part de nos partenaires. S'ils traitent un de nos leads avec quelqu'un d'autre, c'est un carton jaune, puis un rouge en cas de récidive"', explique Tanguy de Coatpont (NEC Philips).

"Il faut absolument éviter d'avoir un double langage. Il faut un discours très clair et une éthique sans faille. Avec un partenaire donné, une fois qu'un lead est amorcé, on va jusqu'au bout. Il faut respecter son circuit de distribution", assure Gérald Bourtguize, directeur des opérations d'ISS France. "Autre piège à éviter : la pression du client final qui veur passer en direct, parce que c'est plus pratique. Ce n'est pas bon par rapport au réseau et le partenaire a de toutes les façons une puissance de support technique plus grande que la nôtre".


7) La clareté, à tous les étages
La clareté, appliquée aux règles territoriales, doit être généralisée à tous les aspects de la relation partenariale et, le plus souvent possible, formalisée dans des documents simples et faciles d'accès. Pour cela, la création d'un site dédié aux partenaires est idéale, elle permet notamment de rendre accessibles facilement tous les documents nécessaires à cette communication transparente.

"Chez nous, les règles sont très claires, en termes de leads, de remises, de support, d'engagements... Elles sont connues de l'ensemble des acteurs, sous forme de programmes publics. Il est également important d'éditer des règles de passage d'un niveau à un autre de certification", note Paul Idelson, directeur des alliances stratégiques chez W4.


8) Les certifications, nécessaires mais pas suffisantes
Quelle société, possédant un réseau de partenaires, n'a pas son programme de certifications "Gold", "Silver" ou "Platinium" ? Ne présentant aucune originalité particulière, ces programmes ont cependant le mérite de définir précisément les critères, notamment financiers, de la collaboration.

"Nous avons mis en place 3 niveaux de certification technique. Silver correspond à un ingénieur formé aux produits UTM [ndlr : Unified Threat Management]. Gold reprend ce critère en y ajoutant un ingénieur formé sur l'une de nos 4 autres solutions. Platinium correspond à 3 experts formés sur tous les produits de la gamme", détaille Gérald Bourtguize (ISS). "Le principal rôle des certifications est de rassurer le client final. Ainsi, il arrive souvent qu'un client demande quel est le niveau de certification d'un partenaire avant de s'engager avec lui".

"Les certifications ne sont pas un élément très différentiateur mais elles permettent aussi au partenaire de se positionner par rapport aux autres. Les règles pour monter d'un cran, mais aussi pour redescendre, doivent être simples et claires", ajoute associée chez A2Partner.


9) Lors des challenges, ne pas inclure que les commerciaux
Derrière le terme de "challenges" se cache une multitude d'événements, de concours et autres "incentives" destinés à motiver les commerciaux des partenaires. A la clé, des bons d'achat, des voyages, des lots divers et variés sont à gagner.

"Nous organisons régulièrement des séminaires, à la fois pour maintenir la connaissance que nos partenaires ont de nos prpoduits mais aussi pour créer des situations de loisir. Nous avons ainsi fait du karting et sommes allés en Tunisie, avec de la thalassothérapie à la clé. C'est festif, ce qui permet de sortir du cadre professionnel et de devenir proche", raconte Rafik Hajem (Secure Computing).

"Dans ces challenges, il est important d'impliquer, outre les commerciaux, les ressources techniques et avant-vente, car elles contribuent elles aussi grandement au succès des différents projets", recommande Rafik Hajem. "De plus, ne pas négliger non plus les goodies : chemises, casquettes, ventilateurs USB... Les partenaires y sont très sensibles. Cela permet de personnaliser la relation et de se différentier des autres", conclut le dirigeant.


10) Faites se rencontrer vos partenaires, ils vous le rendront
Réunir périodiquement ses partenaires, à l'occasion de séminaires, de formations et autres conventions, permet non seulement de faire passer un certain nombre de messages "produits" mais aussi de leur permettre de se rencontrer. Et là, le cocktail peut être gagnant (à condition que le niveau de satisfaction des partenaires soit bon...).

"Lors de notre manifestation mondiale dédiée aux partenaires, qui a lieu à Las Vegas depuis 3 ans, plus de 2 000 personnes se déplacent du monde entier, dont 50 partenaires français" détaille Hervé Chappotteau (IBM). "Lors de notre université d'été des partenaires, qui dure 3 jours fin août, l'ensemble des unités produits sont représentées. Intégrateurs, revendeurs et éditeurs s'y rencontrent et les échanges informels y sont nombreux", ajoute le directeur des ventes partenaires du constructeur.

"Ne voyez pas vos partenaires comme des concurrents entre eux, ils ont au contraire du mérite à se rencontrer et à échanger. Cela leur permet de se sentir intégrés à une communauté et d'échanger librement avec leur fournisseur. Lors de ces occasions, les partenaires se trouvent des affinités communes et se partagent des dossiers", conclue Gilbert Vendryes, responsable des ventes distribution EMEA chez EMC Insignia.


L'animation d'un réseau de partenaires répond à quelques règles simples mais qu'il est préférable d'appliquer pour la plupart si l'on veut éviter de perdre temps, argent et partenaires...

"Rater un partenariat coûte 100 000 euros", préviens Jérôme Morel, codirigeant d'Adexys, filiale du groupe Keyrus et éditeur de solutions d'évaluation de la performance.

Sachant que le coût d'un recrutement de partenaire oscille entre 30 000 et 50 000 euros, la mise en garde est à prendre au sérieux, tant les motifs d'échec peuvent être nombreux lors de la constitution et l'animation d'un réseau de sociétés partenaires.

Sachant également que deux partenariats sur trois n'aboutissent pas, il est parfois également nécessaire de se faire accompagner, du moins dans les grandes lignes pour parvenir à ses fins. Quoi qu'il en soit, les maîtres mots sont : information, formation, motivation et transparence.
Source : Fabrice Deblock, JDN Solutions

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