Marketing opérationnel : La PLV, facteur d’incitation à l’achat

Les animations commerciales et autres outils de PLV permettent de capter l’attention des clients. Le choix du dispositif dépendra des objectifs et du budget.

Plus de la moitié des achats se décide à l’intérieur du point de vente. C’est ce que révèle une enquête réalisée en 1999 par l’Institut européen de la publicité sur le lieu de vente. En moyenne, indique l’étude, un consommateur passe huit secondes devant un produit. Sur des marchés ultraconcurrentiels, se démarquer est donc une absolue nécessité ! Pour ce faire, les entreprises consacrent des budgets substantiels aux outils de communication ad hoc. Ainsi, pour mettre en avant ses téléphones portables au sein de son réseau de revendeurs externes, Siemens alloue à la PLV un quart de son budget global de communication. Perçue comme un outil d’aide à la vente proposée par le fournisseur à son client, la PLV a le vent en poupe. « L’enjeu est d’attirer l’attention du client final, affirme Hervé Pauchon, directeur commercial de l’agence de marketing opérationnel LP2. La PLV est là pour l’inciter à acheter une marque plutôt qu’une autre. » « Elle accroît la visibilité d’un produit, qui se démarque donc de la concurrence », renchérit Philippe Chevallier, directeur commercial de B & W Marketing Group. Les éléments peuvent prendre des formes très différentes – simple mobilier, têtes de gondole, kakémonos, etc. –, mais les supports qui offrent un véritable contenu d’information sur le produit rencontrent le plus large succès : leaflets et échantillons, par exemple. Autant d’outils dont le coût demeure, pourtant, élevé : le prix d’une PLV sophistiquée peut atteindre 4 000 euros.

RENTRER DANS SES FRAIS

Pour rentabiliser ces investissements, les entreprises mettent tout en œuvre pour avoir la vedette au sein du point de vente. « C’est le rôle des commerciaux, note Vincent Estager, directeur général d’Ajilon Sales & Marketing (ex-Districom). Entre marques, la concurrence est rude : les revendeurs reçoivent bien plus de matériel qu’ils ne peuvent en disposer dans leur espace de vente. Pour les convaincre de choisir telle PLV plutôt que telle autre, il faut trouver les bons arguments : des “goodies”, par exemple. » Des stratégies de séduction qui prennent la forme de partenariats fournisseur-revendeur. Ainsi, chez Pioneer, les meilleurs distributeurs font partie d’un club. En échange de formations et de conseils personnalisés, ils s’engagent à placer la gamme Pioneer sous les feux de la rampe, au travers d’un corner regroupant des produits phares en essai libre. « Ces espaces nous distinguent de nos concurrents, explique Olivier Humbert, directeur commercial et marketing de la griffe. Nous avons la quasi-certitude que les membres du club vont fournir un effort supplémentaire sur nos produits. » Toujours afin de rentabiliser leurs coûts, d’autres fabricants vendent les éléments de PLV qu’ils créent à l’attention de leur réseau ou lient leur obtention à un minimum de commandes passées. La société Villeroy & Boch, qui commercialise des éléments de cuisine et de salle de bain auprès d’un réseau de grossistes en carreaux et sanitaires, a créé un concept de “shop in shop” réunissant, dans une “maison miniature” de 30 à 50 m2, une vaste palette de produits finis et de matériaux. L’impact sur le client est significatif… Mais l’investissement nécessaire l’est aussi : les revendeurs doivent consacrer 46 000 euros à cet espace témoin « qui, assure-t-on chez Villeroy & Boch, génère une hausse de 10 à 20 % du chiffre d’affaires ».

L’ANIMATION : COÛTEUSE, MAIS EFFICACE

Mais le nec plus ultra, pour extraire le produit de l’anonymat du rayon, demeure l’animation. Fidèle alliée de la PLV, dont elle dope à coup sûr l’efficacité, « elle se prête particulièrement bien à la mise en avant d’articles high-tech ou de produits alimentaires », observe Rémi Gammal, p-dg de Daytona, prestataire spécialisé qui réalise 60 % de son chiffre en animations. Un excellent outil, donc, en dépit de son coût. « Pour une animation de qualité, comptez 150 à 200 euros par jour », estime Vincent Estager. Le secret d’une animation réussie ? « Les hommes ! », répond-il. D’où le rôle crucial du prestataire, qui prendra en charge le recrutement et la formation des animateurs, délestant ainsi l’entreprise de ce fardeau. D’ailleurs, si l’animation tient ses promesses, le retour sur investissement semble immédiat : « Une animation réussie peut multiplier par dix le volume des ventes », assure Vincent Estager. Un avis partagé par Rémi Gammal, de Daytona : « Une animation de deux jours peut multiplier par deux le volume mensuel des ventes. C’est le cas des produits alimentaires en hypermarchés. » Car l’animation possède ses secteurs de prédilection. Rémi Gammal cite les produits à forte rotation (souvent accompagnés d’un bon de réduction), plus particulièrement les nouveautés. « Il s’agit, alors, d’organiser une dégustation ou de remettre un échantillon », explique-t-il. Autre créneau phare : la high-tech. « Ici, l’animateur a surtout un rôle de démonstrateur, indique le porte-parole de Daytona. Dans le secteur de la téléphonie mobile, l’animation est utilisée en permanence. Les grandes enseignes l’exigent des industriels. » On entrevoit, ici, le dernier atout de l’outil : fidéliser les revendeurs en leur offrant l’opportunité de doper leurs ventes. Signe des temps, la méthode, très prisée des géants de la distribution, fait également recette en B to B. Il n’est pas rare, dans ce secteur, de voir un fournisseur convertir ses propres vendeurs en animateurs d’un jour. Une façon ingénieuse de dynamiser ses ventes à moindre frais, l’essentiel du budget étant, alors, consacré au coût horaire des commerciaux et à leurs frais de déplacement.

Source : Action Commerciale N°224 - 25/10/2002 - Isabelle Condou-Sallard et Stéfanie Moge-Masson

Pas de franchise sans animation

Près de 90 % des réseaux emploient des animateurs. Mais les pratiques sont différentes en fonction de l’activité, de l’enseigne et de la formule pratiquée.

Questionnées sur l’animation qu’elles mettent en oeuvre, les chaînes déclarent dans leur grande majorité (322 sur 370) avoir un ou plusieurs animateurs sur le terrain. En revanche, 48 d’entre elles (dont 22 franchises) n’en ont pas du tout. Cette situation, jugée inquiétante par nos experts, peut se comprendre pour les concepts reposant avant tout sur la fourniture de matériel. Par ailleurs, dans des petits réseaux, le patron-fondateur fait souvent tout lui-même. Mais il existe des franchises d’une certaine taille qui affichent une carence en ce domaine.

Pour les experts, c’est «en contradiction avec l’idée même de la franchise». Sans contrôler la bonne application du savoir-faire, sans retour du terrain, un franchiseur est aveugle pour déterminer la nature des dysfonctionnements.

En fait, l’animation n’est qu’un volet de l’assistance, qui comprend également la formation, et le contrôle. Ces fonctions peuvent passer par un certain nombre de canaux, dont les animateurs qui se rendent sur place. Mais il faut aussi se méfier des fausses animations, des visites formelles, qui n’apportent pas grand-chose et masquent une déficience de la formation. Dans les réseaux, la moyenne se situe entre 1 animateur pour 20 franchisés et 1 pour 30. Dans les plus importants, on peut monter à 1 pour 50, voire 1 pour 80.

En réalité, toutes les fonctions de la franchise doivent exister dès le départ. Ensuite on y affecte des hommes en fonction de l’essor de l’enseigne. Mais cela dépend de l’activité, de l’organisation interne du réseau, de la durée des visites chez les franchisés.

Quant au rôle qui doit être celui d’un animateur, il est multiple : il doit motiver le franchisé, l’aider à optimiser son activité. Il est également de son ressort de détecter les problèmes éventuels, les expliciter si le franchisé ne les perçoit pas lui-même et apporter des solutions.

La fréquence d’une visite par mois semble être le bon rythme, au moins lors de la première année d’activité. A l’inverse des visites trop rapprochées… ou trop espacées sont souvent l’indice de difficultés. Ce qui est nécessaire, c’est qu’à aucun moment les franchisés ne se sentent abandonnés.
Tout l’art de la fonction est de trouver un bon équilibre entre contrôle et aide que le franchiseur se doit d’apporter à ses partenaires.

Source : Philippe Beaulieu, Franchise-Magazine.com publié le jeudi 23 juin 2005

Franchise: l'heure de vérité

Multiplier les enseignes ne suffit plus. Les franchisés veulent assistance et suivi. Faute de quoi, les franchiseurs souffriront aussi. Heureusement, les directeurs de réseau arrivent..

Dumas père en frémit encore. Anne Pédron est partie en guerre contre les Mousquetaires. «On marche sur la tête. Ce sont les franchisés d'Intermarché qui sont en train de faire l'enseigne», explique la responsable du Vétimarché de Guérande, près de La Baule. Pourtant, l'idée de base, lancée en 1986, tenait la route: proposer à toute la famille des vêtements moyenne gamme, mais de grandes marques présentes en France, à des prix compétitifs. Ce que reproche Anne Pédron et les autres membres de l'Association de défense des franchisés d'Intermarché? Un développement à tout va sans soutien ni suivi réels. Ainsi, souligne Anne Pédron, le groupe ne dispose d'aucune équipe d'animation salariée chargée d'écouter les adhérents et de transmettre à la direction leurs problèmes. «Ce sont des déçus du système»: les Mousquetaires n'ont pas été longs à trouver la parade. Peut-être. Mais tous les affiliés ont aujourd'hui ces mêmes besoins d'assistance. Pas d'assistanat. La crise est là, qui les menace. Eux et, à travers eux, leurs franchiseurs. D'autant plus durement que les créateurs d'enseignes ont oublié qu'il s'agissait d'un métier. Exercé par des professionnels qui doivent savoir gérer un réseau. Et ne se contentent pas d'ouvrir des boutiques. Les unes après les autres. Sans contrepartie. En empochant uniquement l'argent des gogos. L'âge d'or des courses folles au développement pour le développement est fini.
Le point d'inflexion se situe en 1989. L'année des premiers signes de récession économique, mais aussi de la loi Doubin, qui fixe un cadre aux pratiques des franchiseurs français. En leur imposant notamment d'expérimenter d'abord leurs idées dans un centre pilote. Charles G. Séroude, pionnier de la franchise en France et responsable de la société de conseils Epac International, constate: «Un réseau est comme une entreprise. Pourquoi voudriez-vous qu'il échappe sans rien faire à la conjoncture qui sévit dans son secteur?»
Bonjour la restructuration! Le nombre d'enseignes a ainsi chuté de 750 en 1989 à 500 en 1993. La récession a surtout frappé les secteurs de l'équipement de maison, de l'immobilier et du textile. Essoufflés Mobis, Mondial Kit, Cuisines Plus ou Pingouin, pour ne citer qu'eux. Liquidé Leader Salon. Repris Agence n° 1 (par Axa) et Avis Immobilier. Quant aux nouveaux créneaux, aussi rentables aujourd'hui qu'hier, la coiffure, le fast-food ou la réparation automobile... Anne, ma soeur Anne... L'investisseur ne voit rien venir. Encore que certains franchiseurs culottés jugent le moment opportun pour se développer dans des secteurs dont la distribution est encore archaïque. Comme celui du chauffage (voir l'encadré page 135).
Quelle sera la prochaine victime? Les pros croisent les doigts. Thrifty (location automobile) pourrait ainsi déposer son bilan. Faute d'un de ces repreneurs aussi miraculeux qu'avisés qui, dans le secteur hôtelier, ont joué une énorme partie de Monopoly. Accor s'est ainsi emparé des hôtels Arcade, pour les joindre à son réseau Ibis. Conséquence des incertitudes du temps: les conquistadors ont bridé leurs ambitions. Ils sont devenus prudents. Daniel Majonchi, fondateur des restaurants Chantegrill et président de la commission financement et management de la Fédération française de la franchise, commente: «Aujourd'hui, le principal mot d'ordre est: consolider les acquis.» En clair, tout le monde sur le pont et veiller au grain!
Encore faut-il en avoir les moyens. Certains sont en effet voués à assurer d'abord le développement du nombre de leurs boutiques. Faute de quoi, ils perdront tout. Le calcul est simple: entre les investissements de mise sur pied du concept et de réalisation d'une boutique pilote, les salaires de l'équipe de base (même réduite) chargée de commercialiser la franchise et les frais de communication, le créateur d'une enseigne doit mettre sur la table environ 5 millions de francs. Avant même d'avoir touché un sou de redevances. A supposer que chacune des boutiques franchisées rapporte 100 000 francs par an, il lui faudrait alors un réseau minimal de 50 boutiques pour récupérer sa mise initiale dès la première année.
Le franchiseur doit donc être taillé façon Schwarzenegger, avoir les épaules larges, du souffle et la mémoire longue. C'est qu'il ne doit jamais oublier que ses résultats dépendent de ceux de ses adhérents. Quand soufflent les vents contraires, aider les franchisés à se maintenir en bonne santé est tout aussi important que d'en trouver de nouveaux. Foin des directeurs commerciaux! Pour une même idée de départ, un homme fera alors la différence entre un bon et un mauvais franchiseur: le directeur de réseau (DR), qui supervise les équipes d'animation et de logistique.
Le métier n'est pas nouveau. Il avait seulement été largement sous-estimé jusqu'ici. Le temps de la reconnaissance et d'une certaine prise de pouvoir est venu. Olivier Gast, qui a créé le Cedre (Club européen des directeurs de réseau), en est persuadé. «Le DR et ses troupes sont les seuls capables de gérer les conflits et de les résoudre», explique cet avocat spécialiste de la franchise. Les audits de réseaux menés par Charles G. Séroude lui donnent raison. Sur 26 franchiseurs plus ou moins en difficulté, une vingtaine avaient d'importantes lacunes en matière d'animation, 17 en gestion et 15 en contrôle. Autant de points vitaux supervisés par le directeur de réseau. Avec une priorité parmi les priorités, l'animation, domaine d'avenir s'il en est. «Aujourd'hui, le franchiseur qui n'investit pas dans l'animation court à sa perte», note Séroude.
Présence active sur le terrain, remontée d'informations, implication des affiliés dans le développement, concertation, réunion annuelle, formation à la vente, les moyens d'action sont multiples. Mis en oeuvre par des hommes d'expérience. Les animateurs sont en général d'anciens responsables de point de vente. Les gens de la logistique viennent, eux, des services achats de la grande distribution. «Les services rendus doivent correspondre aux niveaux de redevance, mais il faut savoir les doser. Ni trop ni trop peu», analyse Josette Gauthier, ancienne de Balladin et directrice de réseau - un peu amère - chez Thrifty. Sur le fond, les adhérents doivent sentir que le franchiseur garde le contact avec eux, qu'ils sont autre chose qu'une pompe à finances et qu'il les favorise. Sans injustices flagrantes entre un franchisé et un autre. Un franchiseur textile a ainsi vu ses affiliés délaisser l'achat direct de produits qu'ils trouvaient à plus bas prix dans les grandes surfaces. Quand ils ne se mettaient pas à vendre la production des concurrents. Autre exemple: le créateur d'une chaîne consacrée au jardinage a dû passer la main, menacé d'abandon par ses franchisés, qui lui reprochaient de les traiter différemment selon leur chiffre d'affaires. Au contraire, Fnac service, le petit prodige, a pu augmenter ses redevances (voir encadré page 134). Sans réels problèmes.
«Le miracle, c'est que, avec un bon directeur de réseau et un patron qui décide de mettre les moyens financiers, rien n'est jamais totalement perdu», souligne Josette Gauthier. Phildar a ainsi réussi à arrêter sa descente aux enfers. En offrant à ses adhérents une gamme de nouveaux produits susceptibles de faire décoller leurs ventes, comme les pulls ou la lingerie. En redessinant les magasins et en offrant des ristournes sur le prix d'achat à ceux qui réalisent certains programmes du contrat de progrès. «C'est l'une des meilleures façons que je connaisse de faire partager des objectifs», assure Enzo Giandomenico, le responsable de toute l'opération. La clef du redressement peut être ailleurs. Dans l'aide à la gestion ou à la logistique. «Il faut savoir s'adapter aux besoins des affiliés. Les franchiseurs ont besoin d'hommes et de femmes compétents et pragmatiques, qui sachent trouver des solutions de terrain», note Daniel Majonchi.
Mais où trouver les oiseaux rares de l'animation, qui seront, demain, les futurs directeurs de réseau? Le DESS de franchise de Strasbourg ou le diplôme des écoles de commerce sont jugés trop généralistes. Intéressantes, les formations d'ingénieurs maîtres en techniques de réseau de Colmar ou de Sceaux n'ont pas encore fait leurs preuves.
Charles G. Séroude propose d'initier les étudiants des écoles de commerce, qui pourraient ensuite bénéficier d'heures de spécialisation. Tout y est: un concept intéressant, un animateur d'expérience. On doute cependant d'une rentrée en masse des royalties. En toute franchise.
Dans le cadre du Salon international de la franchise, le trophée du meilleur directeur de réseau de l'année, parrainé par L'Express et le groupe Blenheim, sera remis, le 19 mars, à 19 heures. Renseignements: (16.1) 47.27.45.88.
PHOTOS: Olivier Gast. «Gérer les conflits et les résoudre.»
Charles Séroude. «Par les temps qui courent, le franchiseur qui n'investit pas dans l'animation court à sa perte.»
TROIS FAÇONS D'ÊTRE FRANCHISÉ
La franchise est le contrat par lequel un fabricant ou un producteur de services concède à un commerçant indépendant, moyennant une rétribution (le plus souvent sous la forme d'un droit d'entrée et de redevances proportionnelles au chiffre d'affaires), l'exploitation d'une marque ou d'un brevet en s'engageant à lui fournir une assistance. Franchise de distribution. Exemples: Leclerc ou Intermarché. Dans ce cadre, le franchiseur joue aussi le rôle de centrale d'achats.
Franchise de services. Exemples: McDonald's, Midas (pots d'échappement, amortisseurs) ou Jean-Louis David (coiffure). Il s'agit ici uniquement d'un transfert de savoir-faire. Franchise industrielle. Exemple: Yoplait. La franchise se traduit par une vente de technologie et l'instauration de relations à long terme.

Source : L'EXPRESS - Dupuy Georges, publié le 11/03/1993