Quels enjeux et stratégies pour les revendeurs de solutions informatiques sur le marché des PME ?

Il y a en France 41 824 entreprises de taille moyenne, qui devraient investir en 2008 près de 12,75 milliards d'euros en logiciels et services.

Oracle France et IDC estiment qu’il existe en France environ 8 400 partenaires informatiques qui proposent de la revente des logiciels tiers. Parmi ces partenaires, 86% sont des sociétés de service (7 200), 8% des éditeurs de logiciels (700) et 6% des grossistes (500). En 2007, un tiers des dépenses logicielles via le canal indirect a transité par les grossistes.
Si les deux tiers des revendeurs ont formalisé un accord de partenariat avec un éditeur pour s’adresser aux entreprises de taille moyenne, la majorité d'entre eux sont mono-partenaires et connaissent des difficultés pour s’engager dans des contrats multiples. Les attentes des partenaires sont en décalage avec les propositions des éditeurs.
Les revendeurs souhaitent proposer plus de solutions à leurs clients tout en restant spécialisés sur certains métiers et présentent, en moyenne, une expertise dans 3 domaines de compétence. Parmi eux, de 5 à 15% projettent d'étendre leur stratégie de revente à de nouvelles solutions logicielles, avec une exception cependant puisque 25% des revendeurs souhaitent aujourd’hui développer davantage de compétences sur le marché des bases de données.
Près de 58% des revendeurs ne sont pas dans une relation de partenariat forte et 21% sont à l’écoute de nouvelles opportunités, même s'ils sont engagés dans une relation de partenariat satisfaisante.
Ainsi, l'enjeu majeur pour les revendeurs s’avère être la diversification de leurs compétences et de leurs offres sans pour autant devoir investir massivement.

Les attentes des partenaires revendeurs portent surtout sur les aspects commerciaux et techniques :
- la remontée de nouveaux projets,
- les supports avant et après-vente : les partenaires accordent une très grande importance à l'assistance technique pour l'intégration et la configuration des solutions.

Les revendeurs ont identifié 3 conditions fondamentales à leurs partenariats avec les éditeurs :
- Les partenariats doivent permettre aux revendeurs d’augmenter les marges sur la revente des logiciels.
- Les éditeurs doivent fournir à leurs partenaires davantage d’informations sur leurs produits, tant techniques que marketing.
- Ils doivent leur proposer des politiques de licences claires, beaucoup étant souvent obscures pour les partenaires.

Source : actionco.fr

Réussir le recrutement d'un animateur réseau

Pour une société qui vend ses produits via des distributeurs externes, le choix de l'animateur de réseau est stratégique. Doit-il être recruté à l'extérieur? En interne? Avoir des compétences commerciales ou managériales? Voici quelques pistes pour optimiser son recrutement.

Il a une trentaine d'années, est diplômé d'une école de commerce, avec une première expérience réussie dans la vente. Il est évidemment dynamique, il a un bon sens du relationnel et c'est un homme de terrain qui ne rechigne pas à utiliser les outils de reporting et d'administration commerciale. Voilà sans doute le portrait idéal de l'animateur de réseau. Mais, dans la réalité, ce mouton à cinq pattes est bien difficile à dénicher. Alors, pour recruter ce type de commerciaux au service de vos revendeurs, vous pouvez faire appel à des conseils extérieurs.

Cédric Mermilliod, en charge de l'animation de réseau chez Oodrive Technologies, éditeur de solutions de sauvegarde de données qui a toujours fonctionné en mode indirect, fait ainsi appel à un cabinet de recrutement pour intégrer ses animateurs réseaux. En revanche, en amont, Cédric Mermilliod tient à définir un profil type. «Le candidat est au moins titulaire d'un BTS action commerciale et justifie d'une expérience dans la vente, pas forcément indirecte, d'ailleurs. L'essentiel, pour moi, c'est qu'il ait la fibre commerciale.» Au-delà du parcours, Cédric Mermilliod recherche surtout un animateur de réseau capable d'entretenir une relation partenariale avec son distributeur. Il doit également s'imprégner de la culture du revendeur pour comprendre ses problématiques et l'aider à développer son activité. En fait, un animateur de réseau indirect a tout intérêt à élargir les opportunités d'affaires de son revendeur, car cela sert ses intérêts et ceux de son entreprise. En résumé, si le revendeur vend plus, le fournisseur aussi.

Si Oodrive confie la gestion de ses recrutements à un expert, d'autres, comme Brocade, fournisseur de solutions de stockage pour les entreprises, privilégie la mobilité interne. Régis Harault, country manager France, privilégie les candidats qui possèdent une bonne connaissance produit. «En recrutant en interne auprès de commerciaux habitués à défendre nos offres, nous sommes certains de trouver chez eux cette connaissance commerciale indispensable pour ensuite bien travailler avec l'ensemble de nos distributeurs.»

COMMERCIAL ET CRÉATIF

Autre point important: l'animateur doit pouvoir inscrire son action dans la durée. «La principale qualité d'un animateur de réseau de vente indirecte est de savoir mettre en place une relation commerciale sur le long terme à travers une présence régulière sur le terrain», illustre Cédric Mermilliod. Les distributeurs, très sollicités par leurs fournisseurs, demandent plus à la relation commerciale. Ils souhaitent tisser de véritables partenariats avec des engagements forts de la part des industriels (respect des délais, gage de qualité des produits, etc.). Pour convaincre ces interlocuteurs exigeants, il ne suffit donc pas d'être un bon vendeur. Cette idée de partenariat est essentielle, car bien souvent, dans un premier temps, c'est bien l'industriel qui apporte des affaires au distributeur. «Nous prenons le revendeur parla main», témoigne Rémi Gamel, animateur réseau chez Systancia, éditeur de solution clients légers, qui n'hésite pas à aller visiter les clients finaux avec les commerciaux de ses distributeurs pour faire avancer les négociations. Chez Intel, Tristan Bouchoux, directeur des ventes indirectes, raconte comment son équipe a aidé Surcouf à monter l'opération «PC by Surcouf» (ordinateur portable à la demande) en se chargeant de la création du logo, de l'élaboration du plan de la communication et en participant à la conférence de presse. «La capacité d'animation prime sur tout le reste et elle se traduit par la création d'événements avec le revendeur, indique Régis Harault. Après une belle vente, menée en partenariat avec le revendeur, par exemple auprès d'un grand compte, il est important que l'animateur soit capable de relayer cet événement dans la presse pour le compte de son distributeur.» L'animateur doit pouvoir mener des opérations de marketing et savoir se montrer créatif pour créer des liens forts avec son revendeur. Pour ce faire, il doit être souvent sur le terrain. Mais attention, il est important qu'il sache aussi accorder plus de temps à certains partenaires stratégiques. Et adapter l'aide que l'entreprise peut apporter en fonction du volume des ventes réalisées par le partenaire. Un gros revendeur bénéficie, par exemple, d'une assistance complète avec un programme de formation et d'outils d'aide à la vente, alors que la relation avec un revendeur plus modeste se gère plutôt par e-mail ou par téléphone. Mais il ne doit pas oublier sa mission: transmettre assez d'infos pour que le revendeur puisse bien vendre. Pour ce faire, il peut concevoir une newsletter. Une double compétence, marketing et commerciale, appréciée par certains. Mais en la matière, il n'y a pas de vérité absolue. Ainsi, pour Tristan Bouchoux (Intel), «la sensibilité commerciale l'emporte sur la compétence marketing, car c'est d'elle que dépend la relation de proximité avec le revendeur».

SAVOIR MOTIVER DES TROUPES SANS LIEN DE SUBORDINATION

L'animateur est également un manager qui ne dispose pas de lien de subordination sur les vendeurs de ses partenaires qu'il doit pour autant motiver. C'est là une des difficultés principales de son métier. L'animateur doit donc se montrer présent, sans pour autant être directif. Une subtile alchimie. «Pour aider les commerciaux de mes distributeurs, je passe des journées entières sur le terrain avec eux, illustre >»

>» ainsi Rémi Gamel. Je les accompagne dans leurs démarches de téléprospection et j'organise parfois un petit challenge récompensant le nombre de rendez-vous décrochés.»

Enfin, l'animateur de réseau doit être organisé et adapter sa manière de travailler à ses partenaires. dans les petites structures, l'animateur est en lien direct avec le chef d'entreprise, son directeur commercial ou encore un commercial spécialisé. Il n'a qu'un seul interlocuteur qui assure des fonctions polyvalentes. En revanche, lorsqu'il gère des grands comptes, il doit maîtriser l'organigramme, travailler avec les différentes équipes concernées par les projets (direction marketing, direction commerciale, direction du service après-vente, etc.). Le nombre d'interlocuteurs est bien plus important. Le plus difficile consiste alors, selon Rémi Gamel, «à établir la communication avec les bons interlocuteurs. Par exemple, avec Dell, il m'arrive d'être en contact avec cinq ou six personnes différentes sur un événement précis selon la segmentation produit ou client final.» Pour s'en sortir, l'animateur doit donc mettre en place les procédures nécessaires pour lui faciliter la tâche. «La qualité de l'animation d'un réseau dépend de la clarté des process mis en oeuvre, confirme Cédric Mermilliod. Par exemple, l'administration des ventes doit être clairement définie. Dans le cas contraire, des problèmes apparaissent et ralentissent l'activité (bons de commande mal renseignés, délais non respectés].» Enfin, pour être sûr d'avoir recruté le bon animateur de réseau, vous pouvez utiliser deux indicateurs permettant de mesurer sa performance: le développement du réseau (le nombre de distributeurs intégrés chaque année, par exemple) et le taux d'activité de «ses» partenaires (volume des ventes par mois et par revendeur). Si les résultats ne sont pas satisfaisants, interrogez-vous sur le profil de cet homme-clé pour toute organisation en mode indirect.

Source : Action Commerciale N°286 - 01/06/2008 - Véronique MEOT

Se lancer dans l'e-commerce sans braquer ses revendeurs

Vous vendez vos produits en mode indirect via un réseau de distribution externe. Mais vous avez envie, dans le même temps, d'ouvrir un site d'e-commerce pour vous adresser, en direct cette fois, à vos clients finaux. Attention aux conflits potentiels que cette initiative peut engendrer.

A l'heure où le commerce électronique connaît un essor constant, de nombreux industriels, qui ont fondé leur modèle commercial sur l'indirect en passant par un réseau de revendeurs, sont démangés par l'envie de créer leur propre site de vente en ligne. Mais, en se lançant dans l'e-commerce, ils risquent de faire de l'ombre aux partenaires à qui ils ont délégué la vente de leurs produits... Même s'il ne s'agit, pour ces fournisseurs, que de développer un canal complémentaire de vente via Internet, sans pour autant cesser de travailler avec ces distributeurs, cette action peut être ressentie comme hostile par ces derniers.

Ce choix, hautement stratégique, est même susceptible d'être contrarié par le droit de la concurrence. La première question est donc de savoir si l'industriel peut se réserver les ventes via Internet?

Premier élément de réponse: les juges opèrent un contrôle très strict des motifs d'interdiction de l'e-commerce avancés par le promoteur du réseau (Conseil de la concurrence, 8 mars 2007). Mais sans chercher à remettre en cause son réseau de distribution, l'industriel peut souhaiter se réserver Internet ou mettre en place un site unique au profit du réseau. Le premier cas est un pari risqué au regard des dernières évolutions du droit de la concurrence. La Commission européenne a rappelé clairement que «dans tous les cas, le fournisseur ne peut se réserver les ventes ou la publicité sur Internet». Toutefois, le fournisseur est fondé, pour maintenir une certaine image de qualité, à réserver la vente par Internet aux membres du réseau qui disposent d'ores et déjà d'un point de vente physique (Cour d'appel de Paris, 16 octobre 2007). Cette marge de manoeuvre réduite amène donc le fournisseur à réfléchir à la mise en place d'un site unique de vente en ligne au profit du réseau auquel il associerait tous les distributeurs.

Autre question: un industriel peut-il interdire à son réseau de distribution physique toute commercialisation via le Web? A cela la Commission européenne précise que «chaque distributeur doit être libre de recourir à Internet pour faire de la publicité ou vendre ses produits».

Là encore, en optant pour la mise en place d'un site unique de vente en ligne au profit du réseau, un industriel peut détourner l'interdiction qui lui est faite d'empêcher ses revendeurs de se positionner sur le Web. L'accord de distribution peut alors servir à organiser une collaboration efficace entre tous les participants d'un même réseau, par exemple en prévoyant une répartition géographique des commandes passées via Internet, ou bien un intéressement financier aux recettes issues de la vente en ligne, ou encore en constituant une plateforme de vente en ligne à laquelle chaque distributeur pourrait transmettre ses offres de vente. Ainsi, le fournisseur conserve une réelle maîtrise de sa politique commerciale en évitant un éparpillement des offres électroniques, tout en développant la coopération commerciale au sein du réseau.

En tout état de cause, il est clair qu'il n'est pas possible pour le fournisseur d'interdire catégoriquement à ses distributeurs le recours à Internet au seul motif que cette technique de vente serait incompatible avec l'image de marque du réseau. Une interdiction absolue serait analysée comme une restriction de concurrence caractérisée.

Néanmoins, le fournisseur peut exclure contractuellement le recours à l'e-commerce pour lui-même et son réseau, s'il apporte des «justifications objectives» à l'interdiction de vente en ligne. Il pourrait ainsi se fonder sur les spécificités du réseau, en démontrant que l'e-commerce n'offrirait pas aux clients finaux un service approprié eu égard à la nature des produits distribués. Par exemple, l'extrême technicité ou encore la dangerosité potentielle des produits peut impliquer un contact personnel direct avec les clients, permettant une démonstration réelle de leurs modes d'utilisation, adaptée au niveau de compétences de chaque client. Ce qui interdit donc toute vente dématérialisée. Les produits cosmétiques et de parfumerie, lesquels supposent une appréhension tactile ou olfactive par le client, peuvent ainsi, de la même manière, être exclus de la vente en ligne.

Le succès de la création d'un canal de distribution par Internet repose donc, avant tout, sur le volontarisme. En prenant l'initiative de la création du site marchand et en contractualisant l'usage d'Internet, le fournisseur peut contrôler les conditions de commercialisation en ligne par les distributeurs. L'homogénéité au sein du réseau a donc toutes les chances d'être garantie. A l'inverse, le «silence contractuel» peut conduire à une certaine anarchie, source de discriminations.

En définitive, la solution, qui ne peut être d'interdire purement et simplement la vente par Internet à ses distributeurs, réside sans doute dans la participation et l'intéressement du réseau au développement de l'e-commerce dans une logique gagnant-gagnant: une vieille recette qui a fait ses preuves.

Source : Action Commerciale N°286 - 01/06/2008 - Jean-Marie Léger, Charles Voulot

Donnez l'impulsion gagnante

En matière de vente indirecte, le temps des challenges pour tous, avec des cadeaux de rêve à la clé, est révolu. Le pragmatisme est désormais de mise: la rationalisation des coûts et les nouvelles technologies poussent les constructeurs à mettre l'accent sur l'accompagnement et la formation de leurs revendeurs.

A votre avis, qu'est-ce qui pousse un marathonien à s'entraîner des années et à souffrir durant des heures avant de disputer une épreuve? A bout de souffle à mi-parcours, où trouve-t-il son regain d'énergie? Sans doute dans la perspective de remporter une médaille... Animer et fidéliser votre réseau de revendeurs relève de la même logique. Tout au long de l'année, les commerciaux de votre partenaire doivent s'entraîner à vendre vos produits. Votre rôle de coach consiste alors à leur fournir tous les outils pour leur permettre d'apprendre à argumenter en faveur de vos produits et à mettre en avant vos offres. Mais c'est souvent la perspective de gagner une récompense à l'issue d'un concours ou d'un challenge qui va les inciter à se dépasser. La logique voudrait que, plus le cadeau est prestigieux, plus la motivation à gagner est importante. Mais ce n'est pas si simple. Car les revendeurs, source d'attention de tous leurs fournisseurs, sont parfois blasés par les voyages au soleil et ont déjà plusieurs iPod chez eux... Ainsi, céder à la surenchère aux cadeaux pour vous démarquer n'est ni rentable, ni même forcément motivant pour vos partenaires.

DU PRAGMATISME DANS LES RÉCOMPENSES

D'ailleurs, quand on interroge les cabinets de conseil spécialisés, ils confirment que le temps de la «folie des grandeurs» est bel et bien révolu. A les entendre, les cadeaux onéreux se font plus rares, au profit de compensations techniques et opérationnelles. «Les industriels qui ont adopté une logique de vente indirecte proposent encore à leurs revendeurs des voyages exotiques à l'issue d'un challenge commercial. Néanmoins, ils cherchent aussi à faire des économies. Les cadeaux prestigieux et onéreux sont donc moins fréquents que par le passé», observe Jérôme Blanchon, directeur général du cabinet de conseil Overdrive, spécialisé dans la vente et l'animation commerciale.

Si les récompenses ont perdu en exotisme et en rêve, elles ont gagné en pragmatisme et en efficacité. Et ce, pour deux raisons. D'abord parce que les industriels doivent répondre à une priorité économique: la rationalisation des coûts. Ensuite, parce que les nouvelles technologies leur ont permis de diffuser des services à moindre coût auprès de distributeurs très demandeurs. A l'instar d'un marathonien qu'on entraîne pour aller aux Jeux olympiques sans lui fournir de chaussures de sport, les industriels ont compris qu'offrir un voyage avec hôtel quatre étoiles à leur revendeur était vain si un support technique, administratif ou commercial n'accompagnait pas leur processus de vente tout au long de l'année.

ENCADRER LES REVENDEURS ET DIVERSIFIER LES OUTILS

Cette logique d'accompagnement a été adoptée par Leasecom, qui propose des solutions de financement commercialisées par des distributeurs informatiques. Cette société a dû faire face à un fort accroissement du nombre de ses revendeurs. Elle a donc été contrainte de réorganiser sa stratégie commerciale et marketing. L'objectif: simplifier les ventes afin d'inciter les revendeurs à redoubler d'efforts pour commercialiser ses produits. «Nous sommes passés de 1000 revendeurs en 2002 à 2 000 aujourd'hui. Leur offrir un suivi opérationnel permanent et les accompagner sur les marchés de demain s'est avéré essentiel pour anticiper les besoins de leurs clients et ceux d'un réseau qui augmente d'année en année», explique Franck Genty, directeur marketing de Leasecom. Pour faire face à l'accroissement de ses partenaires commerciaux tout en dédiant un budget raisonnable à ses animations de réseau, Leasecom a fait le choix de l'externalisation et travaille avec infoflash, une agence spécialisée dans l'animation commerciale. Le but était de créer des outils issus des nouvelles technologies grâce à une compétence spécifique dont Leasecom était dépourvue. Les distributeurs ont tout d'abord été identifiés et répartis en trois grandes catégories: VAR («Value-Added Resellers» ou «revendeurs à valeur ajoutée»), revendeurs de proximité et revendeurs nationaux. Ils ont ensuite été consultés sur leurs besoins en matière d'animation et de supports à la vente. Le prestataire a aidé Leasecom à rationaliser ses coûts, par exemple en utilisant l'e-mailing plutôt que le mailing.

L'entreprise, consciente que l'animation est la condition sine qua non de la réussite commerciale d'un mode de distribution indirect, a consacré un entre 3 et 4 millions d'euros à son réseau sur cinq ans. Une enveloppe certes importante, mais qui correspondait à son objectif de départ.

DÉVELOPPER DES SERVICES

Pour le directeur marketing de Leasecom, «la stimulation des ventes par les concours et les cadeaux n'est pas la partie la plus représentative de la stratégie de motivation du réseau». En effet, Infoflash s'est chargé de développer un extranet réservé aux partenaires de Leasecom, qui propose un grand nombre de services. Par exemple, un outil de calcul en ligne permet au partenaire de savoir si son client peut bénéficier d'une solution de financement lorsqu'il achète du matériel informatique. «Le revendeur dispose aussi d'un éditeur de mailings et d'e-mailings sur Internet qui lui permet de réaliser des actions marketing et commerciales, ajoute Thierry Vacherot, directeur général d'Infoflash. Nous avons aussi créé un questionnaire en ligne qui, renseigné parle distributeur, permet à Leasecom de détecter ses lacunes sur un produit. Il est alors possible de proposer à ce partenaire des sessions d'e-learning pour combler ses faiblesses.»

Autre point important: l'interface réalisée par Infoflash a permis à l'entreprise de faire d'une pierre deux coups. Outre les services et outils profitant aux revendeurs du réseau, Leasecom a pu utiliser cet extranet pour trouver de nouveaux partenaires. Exit, donc, les mailings dédiés aux prospects, dont les coûts postaux d'affranchissement et d'impression grevaient le budget d'animation. «Sur cinq ans, nous avons envoyé 800 000 courriers dans le but de recruter des revendeurs, et 850 000 autres pour animer et fidéliser le réseau de partenaires actifs», constate Franck Genty. Au final, Leascom ne regrette pas d'avoir fait évoluer son système d'animation réseau, puisque le nombre de contrats en parc est passé de 8 207 en 2002 à 17 500 en 2007.

DES FORMATIONS SUR SITE

De plus en plus de fournisseurs disposant d'un réseau important s'adressent à un prestataire rompu aux nouvelles technologies, une ressource que l'industriel n'a pas toujours sous la main en interne. Externaliser permet ainsi de varier les types de concours et de maîtriser un budget, afin qu'il ne dépasse pas 5 à 10% du chiffre d'affaires de l'entreprise. Oodrive, fournisseur de solutions de télésauvegarde de documents, qui fonctionne en 100% indirect, a opté pour l'externalisation, mais en partie seulement. Fort d'un réseau de 600 revendeurs, Oodrive confie, en effet, une centaine d'entre eux à un animateur régional. «Avant 2004, nous étions peu portés sur l'animation de réseau, qui était totalement absente de nos priorités», indique Cédric Mermilliod, responsable des animateurs régionaux chez Oodrive, qui raconte qu'au lancement de son activité, la société travaillait avec un nombre limité de distributeurs. Puis le réseau des partenaires s'est rapidement mis à grossir et l'animation est devenue indispensable. Le choix d'un prestataire s'est imposé, étant donné le manque d'expérience en la matière chez Oodrive. Mais c'était aussi le moyen de délimiter et de respecter un budget donné pour se consacrer aux revendeurs, de plus en plus nombreux, qui avaient besoin d'être formés.«Au début, nous formions les commerciaux de nos revendeurs par téléphone ou lors de road shows régionaux. Mais ce type déformation restait trop généraliste, et nous avons compris que la présence physique du fournisseur était indispensable», poursuit Cédric Mermilliod. Depuis, des plaquettes relatives à la formation commerciale et aux nouveaux produits sont nées. Un extranet créé par le prestataire a vu le jour et propose des outils d'aide à la vente ou encore des e-mailings de prospection.

Acropolis Télécom, spécialiste de la VoIP (téléphonie par Internet) qui adresse les installateurs téléphoniques, les informaticiens et l'univers de la sécurité sur le segment des PME-PMI, a également mis l'accent sur les services pour ses revendeurs. Avec la ferme intention de recruter 150 partenaires d'ici à la fin de l'année, Samir Koleilat, directeur général de la société, s'est dépassé: «Nous disposons d'une salle permanente de démonstration des solutions que nous proposons à la Chambre de commerce et d'industrie de Paris. Et un commercial sédentaire accueille en continu nos revendeurs ou les prospects intéressés.» A cela s'ajoutent des formations produits destinées au réseau actif de l'opérateur, dans les locaux d'Acropolis. Ce que privilégie surtout Samir Koleilat, c'est la maîtrise de l'argumentaire produit par ses revendeurs. Une préoccupation qui semble aussi être partagée par les intéressés. «Les newsletters informatives que nous envoyons sont très consultées par nos partenaires. Par ailleurs, dans les jours à venir, nous allons, à leur demande, échanger sur leurs besoins lors de réunions trimestrielles», indique-t-il.

Dans le registre des services à valeur ajoutée que vous pouvez apporter à vos revendeurs, le financement d'une animation sur le point de vente constitue une alternative intéressante, car cela permet à la fois de former les commerciaux de vos revendeurs mais aussi d'atteindre le client final. L'exemple d'Hama Thomson, qui fabrique et commercialise des accessoires dans les domaines du multimédia et de la téléphonie mobile, est convaincant. Le groupe dispose d'une gamme de produits titanesque, qui sont très régulièrement mis à jour (nouveaux prix, nouveaux modèles, etc.). Sur le lieu de vente, le consommateur est confronté à un choix très vaste mais ne trouve pas toujours le personnel disponible pour le conseiller.«Nous avons donc décidé de déployer, dans un grand nombre d'enseignes, des bornes interactives, véritables conseillers virtuels qui guident le consommateur dans son choix», confie Laurent Justamente, directeur général de Hama France. Lorsque le client final, ou même le vendeur sur place, sélectionne un produit, la borne lui communique toutes les informations techniques, le prix, etc. «Avant l'installation de ces bornes, un consommateur sur deux partait au bout d'un quart d'heure, sans acheter. Nous avons, depuis, amélioré les résultats de 50%», se réjouit Laurent Justamente.

Pour commercialiser du gaz en bouteille, Butagaz a adopté la même stratégie en déployant, lui aussi, des publicités sur lieu de vente (PLV interactives. «Nous avons fait appel à un prestataire pour installer des moniteurs de télévision en tête de gondole dans une centaine de grandes surfaces alimentaires. Ces écrans faisaient la promotion de notre produit en expliquant son installation, expose Eric Place, responsable marketing de Butagaz. Une valeur ajoutée pour les commerciaux comme pour les consommateurs.» Mais la société ne s'est pas contentée de ces outils hightech, convaincue que la formation des revendeurs par ses animateurs de réseau ne pouvait pas être totalement remplacée par des PLV interactives. «En 2007, 400 points de vente de la distribution alimentaire, 1000 pompistes et 300 magasins de notre réseau bricolage ont été concernés par ces formations sur site», souligne Eric Place, qui assure, par exemple, «qu'au terme d'une journée déformation dans une grande surface bricolage, le point de vente enregistrait, en moyenne, 1000 euros de chiffre d'affaires supplémentaire».

COLLABORER AVEC LES REVENDEURS

Autre stratégie d'animation innovante: le partage du budget d'animation avec le fournisseur. C'est ce qu'a expérimenté Overland Storage, fournisseur de solutions de protection de données, dont Pierre Saïd est le responsable marketing de la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique): «Il arrive que nos revendeurs nous demandent de participer financièrement à un événement culturel ou sportif qu'ils souhaitent organiser pour leurs commerciaux, ou pour leurs clients dans une démarche prospective. Si nous estimons que ce sont des partenaires avec lesquels nous souhaitons développer notre relation, nous participons volontiers...» Mais cette collaboration avec les revendeurs va plus loin, puisque Overland Storage a également mis en place une politique d'apport de business pour certains de ses partenaires. «Sur la base de certains critères, tels que la marge et le fonds de développement d'événements d'animation, nos commerciaux peuvent apporter des leads à certains de nos distributeurs», commente Pierre Saïd.

Beaucoup d'industriels ont donc su mettre à profit les nouvelles technologies afin de compenser les cadeaux onéreux par un maximum d'outils d'aide à la vente ou de services. Pour autant, certains n'ont pas fait une croix définitive sur les dotations distribuées au terme de challenges de vente. Ainsi, en plus des services qu'il propose, Oodrive a tenu à déployer des programmes d'incentive gérés par un prestataire, qui demeurent, selon le fournisseur de solutions de télésauvegarde de documents, un levier commercial. «Nous proposons des challenges permanents basés sur un système de points cadeaux à cumuler à chaque vente réalisée. Un autre concours trimestriel récompense nos partenaires sur le nombre de clients gagnés», relate Cédric Mermilliod. L'équivalent de 5% du chiffre d'affaires d'Oodrive est redistribué par ce biais aux revendeurs.

SEGMENTER POUR MIEUX RÉCOMPENSER

Mais la plupart des constructeurs qui ont conservé ce système ont choisi de pratiquer une animation de réseau sélective. Tous leurs distributeurs ne bénéficient plus, alors, de la même attention. Par exemple, avec un réseau de 250 revendeurs et 35 commerciaux en site propre, Canon a décidé de segmenter ses distributeurs par ligne de produits (imprimantes, scanners, photocopieurs...) et par zone géographique, pour déterminer quels sont ceux qui affichent les meilleurs résultats. «Aujourd'hui, sur 250 distributeurs, seuls les 150 meilleurs sont «animés». A chaque fois, ce sont les chefs des ventes qui sont «incentives» via un concours avec, à la clé, des voyages», expose Philippe Richoux, responsable Canon Partner Channel France.

Mais, attention, la segmentation de son réseau ainsi que l'organisation qui en découle ne doivent pas rester figés pas dans le temps. «La segmentation se fait a priori et a posteriori du partenariat. La certification des revendeurs - c'est-à-dire le statut que leur assigne le fournisseur en rapport avec leur surface financière ou les volumes de ventes réalisés - doit être vérifiée régulièrement et actualisée si les ventes augmentent ou baissent, par exemple», recommande Fabrice Spath, directeur associé d'Axandia, société spécialisée dans la vente indirecte. Segmenter son réseau permet donc de conserver un système d'animation par la récompense qui a fait ses preuves et ne disparaîtra sans doute jamais totalement. Mais il faut désormais le concevoir en complément de l'apport de services et d'outils permettant aux distributeurs de mieux vendre et gérer leurs équipes.

Source : Action Commerciale N°285 - 01/05/2008 - Aude ABOUCAYA

LA DISTRIBUTION SELECTIVE, L'ART DE TRIER SES REVENDEURS

Sélectionner ses revendeurs selon des critères objectifs et non discriminants, c'est possible. A condition de faire preuve de la plus grande vigilance dans la rédaction du contrat. Explications.

1 QU'EST-CE QU'UN CONTRAT DE DISTRIBUTION SELECTIVE?

Selon un règlement communautaire du 22 décembre 1999, la distribution sélective est un système par lequel un fournisseur s'engage à ne vendre ses produits ou services qu'à «des distributeurs sélectionnés sur la base de critères définis». Il s'agit, en fait, d'un contrat cadre visant à définir les conditions d'une relation commerciale durable entre une marque et son revendeur final. Comme un contrat de vente classique, il fixe les modalités et conditions des commandes. Sa spécificité tient aux critères de sélection qu'il énumère: emplacement et aménagement du magasin, mise en valeur des produits, compétence et formation spécifique du personnel de vente... Toutefois, l'importance de ce dernier critère est moindre, dans la mesure où la distribution exclusive et la franchise impliquent, elles aussi, une sélection préalable des revendeurs. Ce sont donc des critères proprement juridiques, tirés des obligations respectives du fournisseur et du distributeur agréé, qui caractérisent la distribution sélective: en clair, le revendeur agréé ne bénéficie d'aucune exclusivité territoriale et il lui est interdit de revendre ses produits à d'autres distributeurs que ceux du réseau. De fait, la distribution sélective ne se conçoit pas sans réseau. Et c'est parce qu'il aboutit à restreindre le libre jeu d'un marché ouvert, en principe, à tout opérateur économique, que le contrat de distribution sélective est rigoureusement encadré par le droit de la concurrence.

2 QUI PEUT SIGNER UN TEL CONTRAT COMMERCIAL?

Dans le cadre d'un contrat de distribution sélective, seuls sont habilités à vendre les produits ou services du fabricant ou du prestataire les revendeurs agréés par ce dernier, au regard d'exigences tenant, notamment, à la qualité du point de vente, à la formation du personnel commercial ou à l'environnement «produits». Ce mode de commercialisation est particulièrement prisé par les grandes marques de luxe. Il participe de l'image de la marque en assurant la qualité des services annexes à la vente proprement dite. La technicité des produits concernés peut encore justifier la sélection des distributeurs aptes à en assurer la commercialisation dans des conditions de service et d'information adaptées. Mais attention: au regard du droit de la concurrence, il importe que les produits ou services visés nécessitent ce mode de distribution. Le législateur précise qu'un tel système doit «constituer une exigence légitime, eu égard à la nature du produit concerné, afin d'en préserver la qualité et d'en assurer le bon usage».

3 QUELLES SONT LES LIMITES DE CE MODE DE DISTRIBUTION?

Le contrat de distribution sélective ne repose pas seulement sur les techniques juridiques classiques que sont le droit des obligations contractuelles et les règles applicables à la vente. En restreignant le nombre de revendeurs potentiels, il heurte les règles de droit visant à assurer la liberté de la concurrence. Le revendeur non agréé qui solliciterait la fourniture de produits commercialisés via un réseau de distribution sélective se verrait, en effet, opposer un refus de vente. Un tel refus, s'il constitue également une entente ou un abus de position dominante, est illicite au regard du droit de la concurrence. Toutefois, les contrats de distribution sélective qui seraient susceptibles de constituer des pratiques anticoncurrentielles prohibées font l'objet, en droit communautaire, d'un règlement d'exemption. S'ils sont conformes à ce règlement, ils sont considérés comme licites. L'exemption est automatique si la part de marché du fournisseur n'excède pas 30%. Mais pour que cette exemption soit applicable, les clauses du contrat ne doivent pas être expressément exclues de l'exemption par le règlement communautaire.

4 SUR QUELS CRITERES RECRUTER VOS REVENDEURS?

Les critères qualitatifs de sélection des revendeurs agréés doivent être fixés de manière uniforme à l'égard de tous les revendeurs potentiels et appliqués de manière non discriminatoire. Des critères quantitatifs - obligation de réaliser un chiffre d'affaires minimum, limitation par zone géographique du nombre de revendeurs agréés... - peuvent également être admis, mais ils font l'objet d'une vigilance accrue de la part des autorités et juridictions compétentes. Ces critères ne doivent, en aucun cas, exclure de facto certains types de distribution (commerce traditionnel ou grande distribution, par exemple). Leur respect par les distributeurs peut faire l'objet d'une clause contractuelle spécifique organisant les modalités du contrôle et les sanctions encourues. Il faut savoir que les clauses d'approvisionnement minimal sont licites dès lors qu'elles restent raisonnables, c'est-à-dire qu'elles ne placent pas le revendeur dans une situation de quasi-exclusivité à l'égard de son fournisseur. Par ailleurs, si le contrat peut interdire au distributeur de revendre les produits à des distributeurs non agréés, aucune restriction de vente ne peut lui être imposée s'agissant de l'utilisateur final. Enfin, une clause de non-concurrence ne peut pas être stipulée dans un contrat de distribution sélective. Elle est, en effet, écartée de l'exemption par le règlement communautaire. A l'inverse, beaucoup de contrats de distribution sélective comprennent une clause d'environnement de marque, contraignant le distributeur à vendre des produits concurrents correspondant au même standing que le produit visé dans l'accord.

5 COMMENT FIXER LES PRIX DE REVENTE?

Le distributeur doit rester libre de fixer ses prix de revente. Il est, toutefois, possible de prévoir un prix conseillé (en prenant garde qu'il le reste effectivement) ou un tarif maximum. Une vigilance accrue est de rigueur tant dans la rédaction de cette clause que dans sa mise en oeuvre.

Source : Chef d'entreprise Magazine N°27 - 01/04/2008 - Jean-Marie Maître Léger